Capita spesso che tra i nuovi clienti qualcuno, rapito da qualche accattivante titolo trovato in libreria, mi contatti per chiedermi di aiutarlo ad adottare il famoso metodo Toyota. Tale metodo, come sanno in tanti è ritenuto un caposaldo dello sviluppo organizzativo, tanto da aver rivoluzionato le strategie di produzione delle auto e non solo (il modello toyota è universalmente applicabile).

 Ciò che però non si dice, o non si dice abbastanza, di questo metodo è che esso poggia su delle modalità relazionali tutt'altro che scontate nel nostro tessuto industriale.

 Il metodo Toyota presuppone che il rispetto e la considerazione tra i vari colleghi dell'azienda fluisca in maniera eccellente sia verticalmente (capo-sottoposto) che orizzontalmente (tra pari). Il metodo toyota, ad esempio, impone che l'operaio si esprima ogni volta ritiene di aver colto una possibilità di miglioramento per i processi di produzione. Allo stesso tempo ogni proposta del collaboratore merita una risposta sia nel bene che nel male: se la cosa non è possibile, si fa capire al collega perché, così da migliorare la sua coscienza del processo e aprire la strada a nuovi possibili contributi, altrimenti se ne programma l'applicazione in tempi rapidi.

 Vi è da dire che l'impaccio nell'approcciarsi tra colleghi in questo modo è bi-direzionale, nel senso che se il capo, per semplificare, non ha la spontanea attitudine ad approcciarsi ai propri collaboratori in un certo modo, lo stesso vale dall'altra parte. Diverse volte è capitato che i titolari d'azienda, nostri clienti, innamorati di questa filosofia aziendale, tentassero di applicarla all'improvviso, rendendosi poi conto che veniva completamente ignorata. L'abitudine a lavorare senza essere interpellati, a portare a casa il lavoro senza dover contribuire “intellettualmente” al suo miglioramento, ha generato col tempo una zona di confort anche per gli operai, che facendo le cose sempre allo stesso modo e senza dover portare critiche costruttive, o meglio, dando tutta la responsabilità di ciò al “padrone”, si sono sempre sentiti con la coscienza a posto. Sentirsi parte attiva e responsabile per il miglioramento dei processi va' ad intaccare uno schema tutt'altro che leggero, sia per l'una che per l'altra parte. Questo è il punto da cui partire questo è il fattore abilitante su cui applicare il metodo toyota, questa è la conditio sine qua non per restare competitivi in occidente anche in tempi di crisi.

D.P.