In questi giorni tra Natale e Capodanno ho avuto il piacere di rivedere alcuni amici dell'università, e sempre con piacere ho notato come, nonostante il momento non sia certo dei migliori, diversi hanno trovato delle strade molto interessanti e sviluppato attività molto originali, abbastanza da dover assumere fino ad una ventina di collaboratori. E' così capitato che emergesse un tema in particolare: Che strategia adottare con le figure chiave dell'azienda? Come fare per evitare che un collaboratore si passivizzi o faccia esercizio di potere nei confronti dell'azienda approfittando della centralità del suo ruolo?

A questo proposito un amico, titolare di un'azienda high tech negli USA, mi ha sciorinato la sua ricetta: “quando ho dei ruoli chiave creo sempre dei doppioni e li metto in competizione, e quando vedo che uno dei due perde i colpi lo “congedo” (si da' il caso che l'interruzione di un rapporto di lavoro, in America, tantopiù con personale altamente qualificato, come in questo caso, sia una procedura decisamente più snella che in Italia, ma ciò non va ad inficiare il nostro discorso).

Il risultato, sempre secondo questo amico è che il “sopravvissuto” si ringalluzzisce, si gasa e aumenta la sua motivazione e la sua affezione all'azienda”.

Ora, al di là del contesto culturale e del settore specifico, dove la competizione è altissima, sia come livello che come pressione, pur mantenendo valido il comandamento per cui: “vale tutto ciò che funziona” (e questo modello funziona), mi permetto di tracciare i limiti di questa strategia e isolarne il campo di validità.

Questa strategia fa leva su un elemento fondamentale, ovvero la “sopravvivenza”. Quando è in gioco la nostra sopravvivenza spesso tiriamo fuori delle risorse che nemmeno immaginavamo di possedere, e, nel mercato attuale, parlare di sopravvivenza come successo non è un'esagerazione, però attenzione ai rischi che si corrono e in quali sfere socio-organizzative:

-durata della strategia

-forma dell'azienda

-carattere della relazione che si va impostando

La sopravvivenza è una strategia di breve, quindi è idonea in due casi:

1- L'azienda è una start-up, in cui i ruoli e le relazioni vanno di fatto costruendosi sull'eccellenza, per cui è prevista anche un'aspra selezione, per poi trovare una cristallizzazione a medio termine e quindi una sorta di nucleo fondativo a cui attribuire un riferimento “mitologico” (tipo i pionieri), che entri poi a far parte della narrazione della storia aziendale.

2-Non stiamo parlando di un'azienda vera e propria, ma di una “task force”, un progetto a tempo in cui ogni elemento viaggia ad altissime performance per compiere una missione speciale. Un gruppo che, come i cowboys dei film, una volta che hanno raggiunto il loro scopo si separano con un filo di malinconia, al tramonto, per poi ritrovarsi chissà dove, chissà quando, e chissà in che forma, serbando stima e rispetto l'uno dell'altro, senza escludere che un giorno, forse, ci si troverà in campi avversi.

Il problema sorge quando la strategia della sopravvivenza diventa un modus operandi a lungo termine.

Oltre a riprendere il concetto dell'articolo precedente, il punto è che si va instaurando un tipo di relazione che, nella parte più debole, una volta esaurita l'eccitazione del primo momento, dopo che si è conquistata un minimo di credibilità e di continuità, si può generare una gelosia a scopo difensivo. Se la relazione di lavoro non assume una forma stabile (più nei modi che nella forma strettamente contrattuale), il soggetto dipendente si costruirà un proprio scrigno segreto di informazioni e competenze da condividere sempre con molto criterio, in modo da risultare sempre più essenziale, con i problemi che una situazione di questo tipo comporta.