Settimana scorsa, mi è capitato di attuare un “modellamento” sull'evoluzione di un ruolo aziendale. Nello specifico si è trattato di una figura di supervisore commerciale di macroarea. Una persona (in azienda ce ne sono al momento 3) che ha il compito di supervisionare l'andamento di più zone attraverso i propri agenti e capi zona e applicare le politiche generali decise a livello di direzione generale. Questa figura, in maniera più o meno esplicita, esiste già da qualche tempo, e storicamente si contraddistingueva per un ruolo prevalentemente di monitoraggio continuo dei processi e di correzione continua. Con l'ingrandirsi dell'azienda determinate modalità di controllo continuo non sono state più sostenibili, in quanto richiedevano uno sforzo esagerato di attenzione al cosiddetto supervisore. Al tempo il supervisore non aveva modo di fare “progetti” per il futuro, ma poteva solo lavorare sul pezzo, anche perché i collaboratori, in un certo senso, si erano abituati a qualcuno che gli salvasse la partita nonostante i possibili errori compiuti. In questo modo i collaboratori sono cresciuti poco ed il supervisore ha quasi finito per odiare il proprio lavoro. Così, non si poteva andare avanti, tant'è che parallelamente c'è chi ha incominciato ad autoprodurre soluzioni per il ruolo di supervisore.

In questa nuova versione autoprodotta del supervisore  si era avuta una trasformazione che lo portava ad essere fondamentalmente un coach, con molta meno ansia di controllo rispetto a prima, la cui mission guida era quella di far crescere i propri collaboratori, in modo da sgravarsi da certe quotidianità che impedivano di guardare avanti e progettare il futuro. Purtroppo anche tale formula mostrava un effetto collaterale, ovvero quello di perdere la tracciabilità di alcuni processi o comunque delle azioni svolte sui clienti.

La sfida è diventata dunque quella di far convivere la relazione e la crescita continua dei collaboratori con il controllo di processo. Tale  integrazione, nelle nostre aziende è tutt'altro che scontata, anche perché purtroppo (soprattutto quando mancano figure quali counsellor aziendali ;-) ) tali conflitti prendono la forma di scontri ideologici quando non battaglie tra clan interni all'azienda. Il punto da cui partire è che ogni parte è portatrice di qualcosa di sano e utile, altrimenti il sistema azienda non l'avrebbe generata. L'obiettivo diventa quindi quello di capire cosa di buono e utile c'è in ogni parte, in relazione all'obiettivo aziendale e all'ecologia sia aziendale che dei singoli. L'obiettivo è mettere le parti in comunicazione, in modo che siano capaci di esprimere la sintesi migliore, per le parti stesse e per il contesto, in questo caso l'azienda, di cui fanno parte.

Interessante è il fatto che in questo lavoro una parte, o meglio un modello, è diventato funzionale all'altro: riconosciuta l'importanza della tracciabilità dei processi, attraverso un lavoro di gruppo  si  sono identificate le variabili strettamente necessarie da tener monitorate e si è fatta pulizia di determinate burocrazie che dai più venivano candidamente ignorate. Al tempo stesso è emerso come la selezione delle variabili da monitorate e su cui relazionare, fossero estremamente funzionali e utili per il coaching dei supervisori verso il proprio staff. Al tempo stesso gli amanti della burocrazia, vedendo accolte le loro preoccupazioni, si sono sentiti a loro volta sereni nell'accogliere un modello che consentisse anche a loro di alzare lo sguardo, che per senso del dovere e di responsabilità avevano tenuto fisso in un punto che se fosse stato perso di vista avrebbe messo in difficoltà il sistema azienda.

Dav. Pao.