Qualche tempo fa mi è capitato di condurre una riunione in azienda in cui emergeva come, in un determinato reparto, il cambio di determinati macchinari, per altro vetusti e francamente pericolosi, invece di suscitare un minimo di soddisfazione, al contrario, avevano stimolato negli operatori una reazione tra il rifiuto e la passività.

Nello specifico si notava l'emersione di atteggiamenti nuovi negli operatori (generalmente piuttosto partecipi nel rimediare ad un problema), ovvero una forte auto-deresponsabilizzazione in tutto ciò che faceva la nuova macchina. Ad esempio, se la macchina non lavorava secondo le aspettative, invece di capire cosa si dovesse regolare, chiamavano direttamente il capo che aveva provveduto alla scelta e all'acquisto del macchinario e demandavano a lui, esclusivamente, la risoluzione del problema tecnico. Va da sé che un simile atteggiamento stava cominciando a creare, oltre che un sensibile disappunto nella dirigenza, anche un aumento dei costi e dei tempi di produzione: tutto il contrario rispetto agli obiettivi che ci si era prefissati con l'acquisto delle suddette macchine.

Parlare di emozioni in un ambiente produttivo, quando non direttamente manifatturiero ha sempre un che di dissacrante, di proibito, eppure le emozioni sono comunque presenti nel nostro vivere quotidiano, anche all'interno di un processo di produzione manifatturiera. Innanzitutto vi è da chiarire che cosa s'intende per “emozione”. Ciò che a mio avviso crea resistenza in ambiente aziendale è il fatto che si confonda l'emozione con la fragilità emotiva, come qualcosa di incontrollabile e non razionale che mal si rapporta con un ambiente che invece necessita di precisione, padronanza dei mezzi e dei processi. L'emozione o l'”intelligenza emotiva”, per dirla come Goleman, è tutt'altra cosa. L'emozione è una super-informazione che cerca di comunicarci qualcosa di importante e fondamentale che a livello esclusivamente cosciente-razionale rischiamo o stiamo rischiando di trascurare. L'emozione può essere raffigurata sia come una guida che come una sentinella. Una guida per ciò che vogliamo raggiungere, una sentinella per ciò che ci potrebbe fare male.

Una cosa è certa, la vicenda FIAT di questi giorni non può lasciare indifferenti. Si tratta, nel mondo delle relazioni industriali di una forte rottura di schema. Nel bene come nel male. Sia chiaro che tutto ciò accade in un contesto, quello italiano, in cui tali relazioni deficitavano di aggiornamento da diversi decenni. Il problema è che tale aggiornamento è stato tentato da una parte (la proprietà) secondo delle dinamiche, mi permetto, piuttosto forzate. Al di là del contenuto dell'accordo, in cui non ho intenzione di entrare, dato che non è questo il mio lavoro, mi preme porre l'accento sul modo in cui è stata costruita la relazione "umana"  tra le parti.

L'anno è appena cominciato (a proposito, auguri ai lettori!), e a Vienna, come da copione, c'è stato il famosissimo concerto di capodanno dei Wiener Philarmoniker. Un rito, una dolce ripetizione, un'orchestra formidabile che va a memoria, dove il direttore è pocopiù di un ospite, tanto da generare una vecchia barzelletta, in cui uno degli orchestrali, rispondendo ad un amico su che cosa avrebbero suonato il giorno dopo, dice: "noi suoneremo gli Strauss, il direttore, non so!" 

In questa battutina molto per bene, in realtà si nasconde una struttura socio-organizzativa molto frequente, in particolare nei contesti in cui i vertici vengono nominati da strutture esterne o non direttamente collegate all'organizzazione stessa. Nel settore pubblico, ad esempio, la cosa è piuttosto frequente: ci sono dei dipendenti, fino ad un certo grado, che hanno fatto carriera interna, fanno parte di un certo tipo di cultura e si ritrovano, ciclicamente dei direttori di nomina politica che oltre al potere di cui sono stati investiti, non hanno legame con il resto del collettivo che andranno a governare. Il risultato, nel migliore dei casi,  è quello di cui sopra, ovvero che il gruppo formatosi all'interno dell'organizzazione, o dell'azienda pubblica (anche nel privato ci sono molti casi di questo tipo), si dia un codice, un'etica ed una prassi che prescinde dal nuovo direttore, col risultato di non avere un reale controllo della situazione.

Riprendendo l'articolo precedente, mi piaceva dare anche un'altra chiave di lettura: contemporaneamente alla cosiddetta strategia del "sopravvissuto", emerge con chiarezza anche l'uso del gioco dei gemelli. La strategia  di mettere due persone nello stesso ruolo è un modo di generare due gemelli all'interno di uno stesso ambiente. Ora, in PNL, ogni relazione può essere o complementare (uno sopra-uno sotto) o simmetrica (parigrado). I gemelli sono caratterizzati da una relazione simmetrica, ma ogni relazione simmetrica, all'interno di un contesto organizzativo o sociale, ricerca comunque a suo modo una complementarietà tra le due figure, che se non sarà di carattere gerarchico, lo sarà da un punto di vista tecnico, nel senso che, nel migliore dei casi, i due gemelli sapranno ritagliarsi una diversa competenza all'interno di uno stesso ambiente.

Nel caso ciò non avvenga sia i protagonisti stessi che l'ambiente circostante tenderà all'eliminazione di un doppione. Un sistema sociale, come un sistema organizzativo non accetta doppioni. A livello antropologico, addirittura, i gemelli vengono spesso ritratti come portatori di sventura, per cui uno dei due va eliminato. E' un fatto neurologico, siamo nati così, nel bene e nel male.

Ora, col gioco dei gemelli sicuramente si stimola la competizione tra pari, ma anche questa è una strategia che ha senso nel breve. Anche qui, se le relazioni in azienda si contraddistinguono per una competizione contro e non assieme per, il clima aziendale potrà risentirne.

Poi certo, il tutto vale a seconda dei progetti di vita che il fondatore ha per la propria azienda e quali sono i criteri che ne hanno legato le parti l'una con l'altra. Se l'obiettivo è ottenere alti proventi a breve termine ci siamo, se invece l'obiettivo è costruire qualcosa che duri nel tempo e che si regga più sull'efficienza che sull'efficacia (senza escludere nè l'una nè l'altra, sia chiaro) e sia oltre che luogo di profitto un luogo di crescita, di appartenenza e di formazione, allora occorrono altre strategie... che vedremo nelle prossime puntate.

Davide Paolillo

In questi giorni tra Natale e Capodanno ho avuto il piacere di rivedere alcuni amici dell'università, e sempre con piacere ho notato come, nonostante il momento non sia certo dei migliori, diversi hanno trovato delle strade molto interessanti e sviluppato attività molto originali, abbastanza da dover assumere fino ad una ventina di collaboratori. E' così capitato che emergesse un tema in particolare: Che strategia adottare con le figure chiave dell'azienda? Come fare per evitare che un collaboratore si passivizzi o faccia esercizio di potere nei confronti dell'azienda approfittando della centralità del suo ruolo?