Riprendendo l'articolo precedente, mi piaceva dare anche un'altra chiave di lettura: contemporaneamente alla cosiddetta strategia del "sopravvissuto", emerge con chiarezza anche l'uso del gioco dei gemelli. La strategia  di mettere due persone nello stesso ruolo è un modo di generare due gemelli all'interno di uno stesso ambiente. Ora, in PNL, ogni relazione può essere o complementare (uno sopra-uno sotto) o simmetrica (parigrado). I gemelli sono caratterizzati da una relazione simmetrica, ma ogni relazione simmetrica, all'interno di un contesto organizzativo o sociale, ricerca comunque a suo modo una complementarietà tra le due figure, che se non sarà di carattere gerarchico, lo sarà da un punto di vista tecnico, nel senso che, nel migliore dei casi, i due gemelli sapranno ritagliarsi una diversa competenza all'interno di uno stesso ambiente.

Nel caso ciò non avvenga sia i protagonisti stessi che l'ambiente circostante tenderà all'eliminazione di un doppione. Un sistema sociale, come un sistema organizzativo non accetta doppioni. A livello antropologico, addirittura, i gemelli vengono spesso ritratti come portatori di sventura, per cui uno dei due va eliminato. E' un fatto neurologico, siamo nati così, nel bene e nel male.

Ora, col gioco dei gemelli sicuramente si stimola la competizione tra pari, ma anche questa è una strategia che ha senso nel breve. Anche qui, se le relazioni in azienda si contraddistinguono per una competizione contro e non assieme per, il clima aziendale potrà risentirne.

Poi certo, il tutto vale a seconda dei progetti di vita che il fondatore ha per la propria azienda e quali sono i criteri che ne hanno legato le parti l'una con l'altra. Se l'obiettivo è ottenere alti proventi a breve termine ci siamo, se invece l'obiettivo è costruire qualcosa che duri nel tempo e che si regga più sull'efficienza che sull'efficacia (senza escludere nè l'una nè l'altra, sia chiaro) e sia oltre che luogo di profitto un luogo di crescita, di appartenenza e di formazione, allora occorrono altre strategie... che vedremo nelle prossime puntate.

Davide Paolillo

Qualche giorno fa', lavorando assieme ad un cliente sul reparto produzione, ci siamo resi conto come  tale reparto non si fosse mai strutturato realmente in termini di procedure, ma che, per varie dinamiche interne, si è retto fondamentalmente sulle “consuetudini”. La consuetudine, per chi non lo sapesse, in mancanza di regole esplicite fa “giurisprudenza”. Ci sono poi casi (molto molto più frequenti di quanto non si creda) in cui le regole ufficialmente esistono ma poi, in mancanza di organi capaci di far rispettare e aggiornare le regole, le correzioni date da una spontanea capacità di adattamento, divengono la consuetudine che a sua volta si sovrappone alla regola-procedura.

La consuetudine in sé non reca alcun significato negativo, intendiamoci, c'è però del negativo quando parliamo di un'organizzazione aziendale, che in quanto tale ha il compito di aggiornarsi di continuo e di costruire delle regole (possibilmente chiare e condivise), che diano senso e facciano da riferimento al proprio operato.

In un mondo tanto competitivo come il nostro lo spazio cedibile alla consuetudine, o alla “regola non scritta”, è quello che sta tra la regola e la sua evoluzione e DEVE essere temporaneo. L'innovazione delle regole e delle procedure non può essere sempre meccanica, ma spesso richiede una sua fluidità, come un liquido che si cristallizza, si scioglie, si rimescola e poi si ricristallizza. La consuetudine è fisiologica, è spontanea ed è utile. O meglio, è' utile se e solo se la si sa governare, non lo è più quando è essa stessa a dominare noi ed i nostri processi.

Con una certa periodicità è dunque molto utile fare l'aggiornamento delle regole e delle procedure con chi vi è direttamente coinvolto e con chi si trova a doverle applicare. Se si lascia passare troppo tempo in queste verifiche, ci si rende conto che tra ciò che sta sulla carta e ciò che oggi si sta facendo sul campo c'è una discrasia un po' troppo profonda. Questo rende l'organismo in questione NON governabile. In un'azienda che voglia ben funzionare e garantirsi continuità (così come in uno stato con le medesime ambizioni) è fondamentale che le regole siano poche, chiare, sensate, rispettate, rispettabili, e che lo spazio alle interpretazioni sia il più stretto possibile. Ciò che sta sul manuale non può essere solo carta, ma deve fare da riferimento. Non appena ci si rende conto della nascita di una nuova consuetudine, questa deve confrontarsi con la regola-procedura originaria, coglierne i principi e aggiornarsi partendo da quelli.