L'anno è appena cominciato (a proposito, auguri ai lettori!), e a Vienna, come da copione, c'è stato il famosissimo concerto di capodanno dei Wiener Philarmoniker. Un rito, una dolce ripetizione, un'orchestra formidabile che va a memoria, dove il direttore è pocopiù di un ospite, tanto da generare una vecchia barzelletta, in cui uno degli orchestrali, rispondendo ad un amico su che cosa avrebbero suonato il giorno dopo, dice: "noi suoneremo gli Strauss, il direttore, non so!" 

In questa battutina molto per bene, in realtà si nasconde una struttura socio-organizzativa molto frequente, in particolare nei contesti in cui i vertici vengono nominati da strutture esterne o non direttamente collegate all'organizzazione stessa. Nel settore pubblico, ad esempio, la cosa è piuttosto frequente: ci sono dei dipendenti, fino ad un certo grado, che hanno fatto carriera interna, fanno parte di un certo tipo di cultura e si ritrovano, ciclicamente dei direttori di nomina politica che oltre al potere di cui sono stati investiti, non hanno legame con il resto del collettivo che andranno a governare. Il risultato, nel migliore dei casi,  è quello di cui sopra, ovvero che il gruppo formatosi all'interno dell'organizzazione, o dell'azienda pubblica (anche nel privato ci sono molti casi di questo tipo), si dia un codice, un'etica ed una prassi che prescinde dal nuovo direttore, col risultato di non avere un reale controllo della situazione.

La formula perfetta è sapere che non ci sono formule perfette nè tantomeno eterne. Non parlo tanto di ricette di mercato, che non è il mio mestriere, quanto di formule organizzative. Purtroppo a fronte di ondate di crisi la reazione più comune di molte aziende è quella di irrigidirsi nelle formule che hanno generato successo in passato. Rischio mortale. Se il mondo è in costante movimento, noi ci dobbiamo muovere con esso. Tutto scorre. Così le impostazioni organizzative che ci diamo per relazionarci col cambiamento costante richiedono un'evoluzione costante.

Ciò non significa che dobbiamo sentirci in un perenne stato di agitazione o che l'unica soluzione (molto frequente) sia quella di saldare la propria esistenza con quella dell'azienda, passando 16 ore al giorno in fabbrica o in ufficio. Tenere tutto sotto controllo è impossibile, e per di più tentarci è assai logorante. Servono più occhi, servono più orecchie e serve soprattutto che questi occhi, queste orecchie e anche le mani, siano messe costantemente in condizione di condividere quante più informazioni possibili. Ognuno coglie qualcosa di diverso, di interessante e di utile, ma non sempre, per come sono state concepite le linee dell'organigramma, c'è modo che queste conoscenze, queste informazioni entrino in comunicazione.

L'obiettivo di una struttura organizzativa è dunque questo: trovare il modo di comunicare e condividere quante più informazioni possibil tra le parti più diverse dell'azienda. Questo modo, come si diceva, non è univoco, ogni azienda deve trovare il proprio a seconda del proprio capitale umano, della propria cultura e e del proprio ambiente-mercato di riferimento. Spesso e a ragione, si parla di strutture orizzontali, quando non a rete, ma è pur vero che per adottare determinate souzioni organizzative non tutte le aziende sono pronte o portatrici di una mentalità immediatamente disponibile ad accettare simili dinamiche. Anche un'azienda "verticale", che abbia ad esempio nel rigido controllo di qualità la chiave del proprio successo, può mantenersi tale, purchè preveda dei momenti o dei ruoli di raccordo e condivisione. Allo stesso tempo un'azienda orizzontale o reticolare può consumare più energie del necessario per un'efficace coordinazione delle proprie risorse. Il tutto sta nel trovare un equilibrio e un'ecologia adatti al proprio contesto cultural-aziendale, al proprio mercato di riferimento e agli obiettivi dell'azienda. Il più è tenere sempre presente che le parti DEVONO poter comunicare costantemente e che se si perde terreno è perchè queste parti non hanno comunicato bene.

D.P.

Ogni cambiamento implica la ricerca di un nuovo equilibrio. Cambiare ruolo significa inserirsi in un nuovo equilibrio con nuovi obiettivi da perseguire, nuove competenze da sviluppare (tecniche ed umanistiche) e spesso vecchi rapporti reimpostare.