In ogni organizzazione che si rispetti, salvo quelle rigidamente gerarchizzate, il confronto tra chi vi partecipa non solo è inevitabile, ma è necessario. Viviamo in una realtà estremamente complessa, per cui una sola testa non arriva lontano. Confrontarsi, riunirsi, dibattere in maniera produttiva non è prescindibile per chi vuole stare sul mercato, così come per chi, internamente ad un'organizzazione, ha l'intenzione di trarre soddisfazione dal proprio lavoro e di convivere decentemente con i propri colleghi. Di fatto stiamo parlando di leadership e mediazione. Sia chiaro che il concetto di leadership non va inteso come l'abilità di un capo verso i suoi subordinati, ma anche come capacità di generare buona comunicazione e buona relazione tra pari: leader è infatti colui il quale sa costruire relazioni efficaci per sè e per gli altri.

Molto spesso accade che per molti la modalità base di confronto è quella atavica dello scontro, per questo, troppo facilmente, si preferisce evitare il faccia a faccia e lasciar correre, col rischio però che da una parte si cominci ad accumularsi tensione, che poi, guarda caso, si trasforma, in scontro, magari con spiacevoli conseguenze.

Spesso la modalità "scontro" che in molti è di "default" è data da dei modelli familiari o culturali fortemente presenti in noi, modelli che molto spesso, per mille validi motivi di carattere personale e ambientale, tendiamo a respingere. Il problema è però che spesso, al rifiuto di un modello, non corrisponde immediatamente l'elaborazione di un modello nuovo, adatto al contesto, ai tempi e alla persona che lo porta. Spesso questo nuovo stile di confronto va elaborato e prodotto ex novo.

La prima operazione per superare il vecchio stile è quella di calarlo nel suo contesto e dargli senso. Ad esempio, in una società ancora patriarcale e culturalmente "agricola", che è ancora molto vicina a noi e in molti luoghi ancora presente, le relazioni sono FISSE, per cui, citando Watzlavick, se comunicare è una forma di continua negoziazione della relazione, comunicare e confrontarsi diventa qui "pericoloso". In una società rigidamente gerarchizzata il confronto non è ammissibile, se tale gerarchia è poi di stile patriarcale, la comunità stessa è a rischio ogni volta che il confronto avviene ha luogo; tanto più se questo avviene col vertice. Stando così le cose, il "pater familias", ogni volta che avviene una messa in discussione delle relazioni (ovvero qualsiasi tipo di confronto), per mantenere la fissità delle stesse può solo agire in maniera repressiva o inibitoria.

Parliamoci chiaro, questo schema, sebbene per i più sia oggi inaccettabile, ha funzionato per secoli e secoli, è dunque normale che a distanza di poche generazioni dalla messa "fuori produzione" del modello, c'è chi lo ha ancora come primo riferimento.

L'importante è dunque dargli un campo di validità, un contesto in cui tale modello aveva il suo senso e dava una certa serie di garanzie (sebbene a carissimo prezzo).

Da qui e solo da qui possiamo costruire un nuovo modello. (to be continued)

Essere promossi è sempre, sempre gratificante, in qualsiasi ambiente ci si trovi. Poi certo, a maggior potere corrisponde (o almeno dovrebbe) maggiore responsabilità, soprattutto nella gestione delle relazioni. Essere promossi, evolversi di ruolo, significa dunque cambiare la propria posizione all'interno della rete relazionale in cui ci si è trovati finora. Tutto ciò non è semplice e nemmeno immediato, anzi, in diversi casi alcuni passaggi di ruolo vengono rifiutati proprio per la "non volontà" di cambiare posizione nei confronti degli altri colleghi, come se fosse quasi un tradimento. Dall'altra parte chi non si fa questo genere di problemi deve comunque stare in contatto con ciò che attorno a lui/lei cambierà.

Nello specifico, un rischio che spesso mi è capitato di osservare e di trattare, è quando la promozione di un soggetto si inserisce in un gioco di potere tra altri due soggetti fra loro concorrenti. Il caso è particolarmente frequente nelle aziende famigliari, oppure quelle padronali in cui il fondatore è presente e operativo, ma altre volte mi è anche capitato di osservarlo in contesti multinazionali.

Quello che succede, in genere, è che chi ha potere, o comunque chi sta nella posizione più alta, non riesce a collaborare bene con il suo immediato sottoposto (spesso può pure essere un parente), al che decide di inserire una figura esterna tra le due posizioni. Spesso, giusto perchè i sintomi siano chiari, i compiti di questa nuova figura non sono chiarissimi e al momento della promozione non c'è nemmeno un progetto industriale definito che dia ragione di tale passaggio. La ragione è semplice: il senso della promozione non è di carattere progettuale, ma funzionale alla struttura di potere di chi sta sopra. Questo è il progetto. Vabè, poco male, potrebbe pensare qualcuno, si... Attenzione, Attenzione... perchè se vi si presentano i sintomi di cui sopra state rischiando di infilarvi tra l'incudine e il martello. Difficilmente il n.2 si farà esautorare da voi, alla sua maniera combatterà fino all'ultimo, mettendovi i bastoni fra le ruote, incarnando in voi il senso di frustrazione che si è generato nei confronti del superiore. Accettare una simile promozione alla cieca può comportare un rischio di altissimo stress e perdita di salute.

Che fare dunque, rifiutare la promozione? NO. Piuttosto chiedere chiarezza, chiedere un progetto PRECISO, chiedere una definizione PRECISA della propria figura con le varie responsabilità e possibilità, risorse umane, materiali e quant'altro, ma soprattutto cercare la giustapposizione col n.2, di cui dovrete diventare alleati o comunque fidati compagni. Deve essergli chiarissimo che voi non siete lì per fargli le scarpe, ma per un progetto che tornerà anche a suo vantaggio.

Se accetterete un incarico con le problematiche di cui sopra, dovete mettervi in testa che il vostro lavoro sarà soprattutto di mediazione e di traduzione. Siete stati tirati in mezzo, rischiate di pigliarvi colpi da sopra e da sotto, toglietevi dal gioco dell'ammortizzatore e siate degli INTERPRETI. Date senso al vostro progetto (senza il quale vi sconsiglio di accettare qualsivoglia promozione), il quale deve portare vantaggio a tutte le parti in causa (eventualmente verificate che questo sia davvero possibile) a voi, al vostro capo, al n.2 e a tutto il resto dell'azienda.

D.P.

Mai regola fu più efficace. Come sa chi mi segue da un po' di tempo, una delle mie attività di supporto alle aziende è quella di presenziare e moderare le riunioni più complesse o ritenute più "a rischio", dove l'energia è tanta e le soluzioni non immediate. L'obiettivo di queste riunioni e della mia moderazione è quello di garantire e guidare un buon flusso della comunicazione tra le persone presenti, aiutarli a sviluppare correttamente le argomentazioni, dandogli tempi, chiedendo di strutturare correttamente i loro propositi ecc. Sta di fatto che, pur tenendo i tempi e concedendo delle pause di decompressione, si arrivi verso la fine (parliamo di una riunione di 3 ore) in cui i partecipanti cominciano a perdere lucidità e ad attivare una serie di strategie non coscienti per "tenersi su". Una di queste strategie è la ricerca dello scontro attraverso la provocazione ed il turpiloquio. Per carità, siamo di questo mondo, e certe parole non spaventano più nessuno, il problema è però che quando si discute di temi strettamente operativi, la relazione tra le parti rischia di prevalere ed il contenuto di perdersi tra le righe.

Questa è anche una delle ragioni per cui una riunione è bene che non duri mai più di due ore, perchè dopo la resa del gruppo crolla verticalmente e, come dicevo, si attivano delle strategie che non aiutano il processo creativo, anzi. Quello che accade è che attraverso un'iperstimolazione delle parti attraverso la reciproca provocazione, non solo la riunione rischia di protrarsi all'infinito senza risultati effettivi, ma ciò che è ancora peggio è che alcuni partecipanti al gruppo, proprio perchè rifiutano certe modalità, si autoescludono dal gruppo, abbassando ulteriormente la resa della riunione.

Guardacaso chi tende ad autoescludersi da queste situazioni sono le donne, anche perchè spesso il turpiloquio comincia ad assumere delle connotazioni di carattere sessuale che a delle signore o signorine con uno straccio di amor proprio possono dare davvero fastidio... e c'è da capirle.

Sta di fatto che proprio ieri, notando questo fatto proprio davanti ai miei occhi, ho stabilito la multa di 50 centesimi a parolaccia (da versare poi nel fondo per la pizza aziendale). La cosa è arrivata come un fulmine a ciel sereno, ma è stata accettata di buon grado, segno che probabilmente avevo centrato il bersaglio. Guardacaso, immediatamente dopo l'inserimento immediato di questa nuova regola (ho istituito anche la multa di 1€ per ogni minuto di ritardo rispetto all'orario ufficiale d'inizio riunione) le donne sono "rientrate" nel gruppo e si è arrivati ad una conclusione. Devo ammettere che alla fine della rinuione mi sentivo più alto di una spanna :-)

Davide Paolillo

Ovvero l'illusione (pigra) della comunicazione.

Che prodigio l'email! Davvero può  essere definita una delle migliori invenzioni del secolo; ma come tutte le invenzioni, oltre ad avere dei limiti, si rischia spesso di utilizzarla impropriamente, attribuendole un campo di validità spropositato, dandole degli attributi che non ha.

Nello specifico mi sto accorgendo come nell'analisi della comunicazione in azienda, le parti in attrito si difendano dicendo testualmente “ma io ho mandato l'email”... Un po' come se dietro il tasto di invioci fosse un'assoluzione automatica, una modalità di comunicazione che non prevede un ritorno, un feed back.