Come tutte le splendide ricette che si possono trovare nei manuali, validissimi, di sociologia o psicologia delle organizzazioni, dalla teoria alla pratica c'è spesso di mezzo un oceano di fattori propedeudici che determinano la possibilità di apllicare questo o quel metodo. Uno si tutti il metodo toyota, come spesso ho avuto modo di scrivere su questo blog. Questa volta vorrei parlare di tutti quei meccanismi di incentivo salariale che “sorprendentemente” a volte non funzionano. Proprio stamattina, se ne discuteva con alcuni clienti, che, armati dei migliori sentimenti, volevano istituire un meccanismo di premialità coi loro dipendenti, al che mi sono tornati alla mente diversi simili tentativi non andati a buon fine di altri amici o clienti. E' capitato infatti che i soggetti di cui sopra, anche loro armati delle migliori intenzioni, si siano sentiti dare delle risposte assolutamente disarmanti quali:

Un po' in tutte le aziende che seguo prima o poi capita una figura ironicamente definibile come "maschio alfa", nel senso di una persona che si atteggia nell'ambito lavorativo e con i propri colleghi con estrema ed ostentata sicurezza, a mo' di arbitro in terra del bene e del male. Egli usa spesso un linguaggio tendente all'assoluto: "sempre" e "mai " sono ad esempio due parole molto usate nel suo vocabolario. L'assoluto e il definitivo, l'irrevocabile come l'ineluttabile sono le colonne d'ercole dei suoi ragionamenti.

Peccato che tutto ciò sia quanto di più simile alla ruota di un pavone: esteticamente notevole, ma inutile all'atto pratico.

Diciamolo, ci sono stati tempi migliori per il Made in Italy. Diverse aziende, mie clienti o meno, in questo periodo si trovano a dover fare “cassa”. Alcune o non l'hanno mai conosciuta oppure non la subivano da 40 anni (sia chiaro che la maggior parte delle aziende non supera i 18), trovandosi così impreparate a gestirla non tanto da un punto di vista economico-retributivo, quanto da un punto di vista socio-organizzativo. Capita che nei giorni di lavoro lo stress sia altissimo, che si debba fare in 4 giorni il lavoro di 5; capita che qualcuno si fermi senza sapere se gli verranno pagati gli straordinari o meno; capita che qualcuno cominci a sentirsi in “esubero” e cominci a generare tensione all'interno del proprio gruppo. Capita soprattutto che molte persone, incerte del futuro, o vadano in tensione, oppure abbandonino addirittura la nave.

In Italia le certificazioni di qualità sono ancora una relativa novità e, finchè il mercato lo consente, si cerca di evitarle, per i costi, ma non solo. In altri casi, quelli a cui queste certificazioni vengono imposte da clienti e fornitori, le subiscono alla maniera dei ragazzi che fuori dall'androne della scuola si copiano i compiti l'un l'altro per farsi trovare in ordine ai controlli dei professori. Insomma, molti le fanno perchè devono, ma non ci credono. Invece sia da un punto di vista organizzativo che di "posizionamento", ci si trova davanti ad una grande opportunità.

Qualche tempo fa mi è capitato di condurre una riunione in azienda in cui emergeva come, in un determinato reparto, il cambio di determinati macchinari, per altro vetusti e francamente pericolosi, invece di suscitare un minimo di soddisfazione, al contrario, avevano stimolato negli operatori una reazione tra il rifiuto e la passività.

Nello specifico si notava l'emersione di atteggiamenti nuovi negli operatori (generalmente piuttosto partecipi nel rimediare ad un problema), ovvero una forte auto-deresponsabilizzazione in tutto ciò che faceva la nuova macchina. Ad esempio, se la macchina non lavorava secondo le aspettative, invece di capire cosa si dovesse regolare, chiamavano direttamente il capo che aveva provveduto alla scelta e all'acquisto del macchinario e demandavano a lui, esclusivamente, la risoluzione del problema tecnico. Va da sé che un simile atteggiamento stava cominciando a creare, oltre che un sensibile disappunto nella dirigenza, anche un aumento dei costi e dei tempi di produzione: tutto il contrario rispetto agli obiettivi che ci si era prefissati con l'acquisto delle suddette macchine.

Ovvero l'illusione (pigra) della comunicazione.

Che prodigio l'email! Davvero può  essere definita una delle migliori invenzioni del secolo; ma come tutte le invenzioni, oltre ad avere dei limiti, si rischia spesso di utilizzarla impropriamente, attribuendole un campo di validità spropositato, dandole degli attributi che non ha.

Nello specifico mi sto accorgendo come nell'analisi della comunicazione in azienda, le parti in attrito si difendano dicendo testualmente “ma io ho mandato l'email”... Un po' come se dietro il tasto di invioci fosse un'assoluzione automatica, una modalità di comunicazione che non prevede un ritorno, un feed back.

Parlare di emozioni in un ambiente produttivo, quando non direttamente manifatturiero ha sempre un che di dissacrante, di proibito, eppure le emozioni sono comunque presenti nel nostro vivere quotidiano, anche all'interno di un processo di produzione manifatturiera. Innanzitutto vi è da chiarire che cosa s'intende per “emozione”. Ciò che a mio avviso crea resistenza in ambiente aziendale è il fatto che si confonda l'emozione con la fragilità emotiva, come qualcosa di incontrollabile e non razionale che mal si rapporta con un ambiente che invece necessita di precisione, padronanza dei mezzi e dei processi. L'emozione o l'”intelligenza emotiva”, per dirla come Goleman, è tutt'altra cosa. L'emozione è una super-informazione che cerca di comunicarci qualcosa di importante e fondamentale che a livello esclusivamente cosciente-razionale rischiamo o stiamo rischiando di trascurare. L'emozione può essere raffigurata sia come una guida che come una sentinella. Una guida per ciò che vogliamo raggiungere, una sentinella per ciò che ci potrebbe fare male.

L'altro ieri stavo conducendo un gruppo con dei commerciali, tra cui era presente anche il titolare d'azienda. Si lavorava sulla costruzione del “rapport”, della relazione efficace in situazione di vendita e non solo, di come sia fondamentale entrare in sincronia e in sintonia con l'altro se vogliamo poi guidarlo verso di noi ed eventualmente verso la conclusione di una vendita o di un accordo. Abbiamo analizzato una serie di casi, abbiamo fatto le nostre esercitazioni, ma poi con estrema chiarezza è emerso un tema spinoso, ovvero quello per cui, soprattutto in fatto di nuovi clienti di grandi dimensioni, la qualità non è sempre primaria, ma ahimè, ciò che apre le porte è il “vantaggio” personale che un responsabile acquisti può trarre da un contratto di fornitura. Il mondo è anche questo...

Una cosa è certa, la vicenda FIAT di questi giorni non può lasciare indifferenti. Si tratta, nel mondo delle relazioni industriali di una forte rottura di schema. Nel bene come nel male. Sia chiaro che tutto ciò accade in un contesto, quello italiano, in cui tali relazioni deficitavano di aggiornamento da diversi decenni. Il problema è che tale aggiornamento è stato tentato da una parte (la proprietà) secondo delle dinamiche, mi permetto, piuttosto forzate. Al di là del contenuto dell'accordo, in cui non ho intenzione di entrare, dato che non è questo il mio lavoro, mi preme porre l'accento sul modo in cui è stata costruita la relazione "umana"  tra le parti.