Sarà un caso strano, ma ultimamente mi sono capitati due clienti che di simile avevano il fatto di essere delle donne brillanti, titolari di micro-imprese (5-7 persone), creative e che arrivate ad un certo punto, in cui si chiedeva di più al dinamismo dei propri dipendenti, qualcuno intorno ha pensato di aiutarle dicendo loro che questi dipendenti: “se fossero stati svegli non avrebbero certo fatto i dipendenti (presso di loro)”.

Nello specifico ho notato come tale atteggiamento venga subito i quei settori a facilità “apparente”, quelli che difficilmente vanno in crisi e che proprio per questo, purtroppo, sono mediamente connotati da un livello di qualità piuttosto basso. Il paradosso è dunque che distinguersi in questi settori è ancora più difficile, proprio perché manca la mentalità della qualità. nei titolari come nei dipendenti. Alzare il livello, distinguersi, formare adeguatamente un personale che istituzionalmente non viene mai preparato adeguatamente, non sono cose da dilettanti e non sono cose che possono essere fatte dal primo che passa. Non solo, questo è il modo di fare impresa che cercano i dipendenti qualità, quelli che magari si sono formati anche a proprie spese e che cercano un posto in cui crescere, dove il denaro non è l'unico elemento capace di caratterizzare la relazione con i titolari. Il problema è infatti che queste persone troppo spesso cercano un luogo capace di accoglierli e valorizzarli e non trovandolo arrivano a anche a crearsene uno da sé, facendo di necessità virtù.

Qualche giorno fa', lavorando assieme ad un cliente sul reparto produzione, ci siamo resi conto come  tale reparto non si fosse mai strutturato realmente in termini di procedure, ma che, per varie dinamiche interne, si è retto fondamentalmente sulle “consuetudini”. La consuetudine, per chi non lo sapesse, in mancanza di regole esplicite fa “giurisprudenza”. Ci sono poi casi (molto molto più frequenti di quanto non si creda) in cui le regole ufficialmente esistono ma poi, in mancanza di organi capaci di far rispettare e aggiornare le regole, le correzioni date da una spontanea capacità di adattamento, divengono la consuetudine che a sua volta si sovrappone alla regola-procedura.

La consuetudine in sé non reca alcun significato negativo, intendiamoci, c'è però del negativo quando parliamo di un'organizzazione aziendale, che in quanto tale ha il compito di aggiornarsi di continuo e di costruire delle regole (possibilmente chiare e condivise), che diano senso e facciano da riferimento al proprio operato.

In un mondo tanto competitivo come il nostro lo spazio cedibile alla consuetudine, o alla “regola non scritta”, è quello che sta tra la regola e la sua evoluzione e DEVE essere temporaneo. L'innovazione delle regole e delle procedure non può essere sempre meccanica, ma spesso richiede una sua fluidità, come un liquido che si cristallizza, si scioglie, si rimescola e poi si ricristallizza. La consuetudine è fisiologica, è spontanea ed è utile. O meglio, è' utile se e solo se la si sa governare, non lo è più quando è essa stessa a dominare noi ed i nostri processi.

Con una certa periodicità è dunque molto utile fare l'aggiornamento delle regole e delle procedure con chi vi è direttamente coinvolto e con chi si trova a doverle applicare. Se si lascia passare troppo tempo in queste verifiche, ci si rende conto che tra ciò che sta sulla carta e ciò che oggi si sta facendo sul campo c'è una discrasia un po' troppo profonda. Questo rende l'organismo in questione NON governabile. In un'azienda che voglia ben funzionare e garantirsi continuità (così come in uno stato con le medesime ambizioni) è fondamentale che le regole siano poche, chiare, sensate, rispettate, rispettabili, e che lo spazio alle interpretazioni sia il più stretto possibile. Ciò che sta sul manuale non può essere solo carta, ma deve fare da riferimento. Non appena ci si rende conto della nascita di una nuova consuetudine, questa deve confrontarsi con la regola-procedura originaria, coglierne i principi e aggiornarsi partendo da quelli.