Lo so, l'articolo di un blog non può minimamente essere esaustivo per un simile tema. Nemmeno il libro che un giorno non troppo lontano mi piacerebbe scrivere; ad ogni modo, sempre in virtù di una struttura ricorrente nelle aziende che seguo, provo a buttare lì un paio di spunti da condividere coi miei venti, manzoniani, lettori.

Succede spesso che in fase di coaching si giunga ad un nodo delicato, lo si capisce dal fatto che il cliente comincia a girare intorno e a presentare la stessa struttura, le stesse dinamiche descrivendo una “no-win-situation” di cui non si rende nemmeno ben conto. Spesso, relativamente alla mia esperienza, ho notato che tale nodo ruota attorno a qualcosa che di aziendale ha molto poco...

Se a molti piace il potere, non a tutti piace la responsabilità, tanto da rinunciare talvolta al potenziamento (o empowerment) della propria figura professionale.  In un'azienda rete, piccola o grande che sia, un'azienda dove la comunicazione deve viaggiare rapida, chiara e continua, è fondamentale che i ruoli presenti in azienda siano gerarchicamente il più vicini possibile. In apparenza chi sta gerarchicamente "sotto" non dovrebbe che essere contento di un simile appiattimento strutturale, sapere che gli si chiede un contributo in termini di idee oltre che di mano d'opera dovrebbe lusingarlo, a rigor di logica. Sta di fatto che spesso tale sano "appiattimento" gerarchico viene respinto dal basso.

Contribuire in termini di idee e progettualità non fa sempre piacere. Non tanto per ragioni di orario o di salario, ma perché ci si assume delle responsabilità morali. In questi anni si è fatto un gran parlare di empowermet di toyotismo e di tutte quelle prassi che per ragioni storiche dovevano contribuire oltre che ad un miglioramento dei processi di produzione, anche ad un'emancipazione della "base". Sta di fatto che troppo spesso ci si è dimenticati di considerare la zona di comfort che un rapporto classicamente gerarchico può generare anche in chi dovrebbe soffrire di questa gerarchia. Un forte gerarchia è fortemente deresponsabilizzante, per qualcuno può essere una posizione molto comoda: si tirano le otto ore e qualsiasi cosa accada la responsablità del successo è di chi sta sopra. Chi non si sente "responsabile" non sente nemmeno quei vincoli di appartenenza che legano anche emotivamente un lavoratore alla propria azienda.

L'Italia non è una "repubblica fondata sul lavoro", o meglio, non solo, non come prima cosa. L'Italia si fonda soprattutto sulla famiglia. Il welfare si fonda sulla famiglia, così come il lavoro si fonda (spesso) sulla famiglia. Molte attività, dal semplice negozio allo studio professionstico fino a imprese di notevoli dimensioni vengono fondate e portate avanti dai componenti della stessa famiglia.

Come ogni cosa questo comporta sia vantaggi che svantaggi. I vantaggi sono spesso quelli per cui in queste aziende, anche superando le duecento persone, si riescono a costruire rapporti con la proprietà molto particolari, franchi e diretti. Più o meno tutti, dopo pochi mesi assumono un'identità anche per la proprietà, e spesso, fin che si può, ci si chiama per nome proprio. Lo dico per esperienza diretta. Spesso negli organigrammi come nelle procedure ho trovato che al posto dei ruoli fossero citati i nomi delle persone. Come una grande famiglia. In queste situazioni non sei solo un numero, e questo, a mio modesto parere, è una bella cosa. L'altro lato della medaglia è che spesso la famiglia vera e propria, quella che ha fondato l'impresa, ha i suoi membri non solo al vertice, ma spesso sparsi quà e là nell'organigramma, ad occupare anche posizioni di middle management.

Ogni cambiamento implica la ricerca di un nuovo equilibrio. Cambiare ruolo significa inserirsi in un nuovo equilibrio con nuovi obiettivi da perseguire, nuove competenze da sviluppare (tecniche ed umanistiche) e spesso vecchi rapporti reimpostare.

Riprendendo il discorso sui "fattori abilitanti" del metodo Toyota, oltre a esigere un nuovo modello relazionale, fondato sulla cooperazione, l'alta capacità di comunicazione e confronto e l'empowerment,  esso va a colpire direttamente molte delle convinzioni sui modi e sui tempi del "lavorare". 

Capita spesso che tra i nuovi clienti qualcuno, rapito da qualche accattivante titolo trovato in libreria, mi contatti per chiedermi di aiutarlo ad adottare il famoso metodo Toyota. Tale metodo, come sanno in tanti è ritenuto un caposaldo dello sviluppo organizzativo, tanto da aver rivoluzionato le strategie di produzione delle auto e non solo (il modello toyota è universalmente applicabile).

 Ciò che però non si dice, o non si dice abbastanza, di questo metodo è che esso poggia su delle modalità relazionali tutt'altro che scontate nel nostro tessuto industriale.

Venditori ed etica sono due termini che non smpre si vuole far andare a braccetto. Molte imprese a propensione commerciale pongono come unica clausola l'obiettivo di vendita, poco importa come lo si raggiunge, salvo casi eccezionali. Altre aziende invece scelgono di darsi un taglio da bravi ragazzi, o come si dice da queste parti, da brài stcetc', termine che difficilmente si abbina alla grinta di cui ha bisogno un buon commerciale. La giusta strada, tanto per cambiare, sta nel mezzo. Senza un minimo di spregiudicatezza si resta al palo, vedendosi sorpassare troppo spesso da concorrenti molto meno validi.