Qualche giorno fa', lavorando assieme ad un cliente sul reparto produzione, ci siamo resi conto come  tale reparto non si fosse mai strutturato realmente in termini di procedure, ma che, per varie dinamiche interne, si è retto fondamentalmente sulle “consuetudini”. La consuetudine, per chi non lo sapesse, in mancanza di regole esplicite fa “giurisprudenza”. Ci sono poi casi (molto molto più frequenti di quanto non si creda) in cui le regole ufficialmente esistono ma poi, in mancanza di organi capaci di far rispettare e aggiornare le regole, le correzioni date da una spontanea capacità di adattamento, divengono la consuetudine che a sua volta si sovrappone alla regola-procedura.

La consuetudine in sé non reca alcun significato negativo, intendiamoci, c'è però del negativo quando parliamo di un'organizzazione aziendale, che in quanto tale ha il compito di aggiornarsi di continuo e di costruire delle regole (possibilmente chiare e condivise), che diano senso e facciano da riferimento al proprio operato.

In un mondo tanto competitivo come il nostro lo spazio cedibile alla consuetudine, o alla “regola non scritta”, è quello che sta tra la regola e la sua evoluzione e DEVE essere temporaneo. L'innovazione delle regole e delle procedure non può essere sempre meccanica, ma spesso richiede una sua fluidità, come un liquido che si cristallizza, si scioglie, si rimescola e poi si ricristallizza. La consuetudine è fisiologica, è spontanea ed è utile. O meglio, è' utile se e solo se la si sa governare, non lo è più quando è essa stessa a dominare noi ed i nostri processi.

Con una certa periodicità è dunque molto utile fare l'aggiornamento delle regole e delle procedure con chi vi è direttamente coinvolto e con chi si trova a doverle applicare. Se si lascia passare troppo tempo in queste verifiche, ci si rende conto che tra ciò che sta sulla carta e ciò che oggi si sta facendo sul campo c'è una discrasia un po' troppo profonda. Questo rende l'organismo in questione NON governabile. In un'azienda che voglia ben funzionare e garantirsi continuità (così come in uno stato con le medesime ambizioni) è fondamentale che le regole siano poche, chiare, sensate, rispettate, rispettabili, e che lo spazio alle interpretazioni sia il più stretto possibile. Ciò che sta sul manuale non può essere solo carta, ma deve fare da riferimento. Non appena ci si rende conto della nascita di una nuova consuetudine, questa deve confrontarsi con la regola-procedura originaria, coglierne i principi e aggiornarsi partendo da quelli.

La formula perfetta è sapere che non ci sono formule perfette nè tantomeno eterne. Non parlo tanto di ricette di mercato, che non è il mio mestriere, quanto di formule organizzative. Purtroppo a fronte di ondate di crisi la reazione più comune di molte aziende è quella di irrigidirsi nelle formule che hanno generato successo in passato. Rischio mortale. Se il mondo è in costante movimento, noi ci dobbiamo muovere con esso. Tutto scorre. Così le impostazioni organizzative che ci diamo per relazionarci col cambiamento costante richiedono un'evoluzione costante.

Ciò non significa che dobbiamo sentirci in un perenne stato di agitazione o che l'unica soluzione (molto frequente) sia quella di saldare la propria esistenza con quella dell'azienda, passando 16 ore al giorno in fabbrica o in ufficio. Tenere tutto sotto controllo è impossibile, e per di più tentarci è assai logorante. Servono più occhi, servono più orecchie e serve soprattutto che questi occhi, queste orecchie e anche le mani, siano messe costantemente in condizione di condividere quante più informazioni possibili. Ognuno coglie qualcosa di diverso, di interessante e di utile, ma non sempre, per come sono state concepite le linee dell'organigramma, c'è modo che queste conoscenze, queste informazioni entrino in comunicazione.

L'obiettivo di una struttura organizzativa è dunque questo: trovare il modo di comunicare e condividere quante più informazioni possibil tra le parti più diverse dell'azienda. Questo modo, come si diceva, non è univoco, ogni azienda deve trovare il proprio a seconda del proprio capitale umano, della propria cultura e e del proprio ambiente-mercato di riferimento. Spesso e a ragione, si parla di strutture orizzontali, quando non a rete, ma è pur vero che per adottare determinate souzioni organizzative non tutte le aziende sono pronte o portatrici di una mentalità immediatamente disponibile ad accettare simili dinamiche. Anche un'azienda "verticale", che abbia ad esempio nel rigido controllo di qualità la chiave del proprio successo, può mantenersi tale, purchè preveda dei momenti o dei ruoli di raccordo e condivisione. Allo stesso tempo un'azienda orizzontale o reticolare può consumare più energie del necessario per un'efficace coordinazione delle proprie risorse. Il tutto sta nel trovare un equilibrio e un'ecologia adatti al proprio contesto cultural-aziendale, al proprio mercato di riferimento e agli obiettivi dell'azienda. Il più è tenere sempre presente che le parti DEVONO poter comunicare costantemente e che se si perde terreno è perchè queste parti non hanno comunicato bene.

D.P.

Settimana scorsa, mi è capitato di attuare un “modellamento” sull'evoluzione di un ruolo aziendale. Nello specifico si è trattato di una figura di supervisore commerciale di macroarea. Una persona (in azienda ce ne sono al momento 3) che ha il compito di supervisionare l'andamento di più zone attraverso i propri agenti e capi zona e applicare le politiche generali decise a livello di direzione generale. Questa figura, in maniera più o meno esplicita, esiste già da qualche tempo, e storicamente si contraddistingueva per un ruolo prevalentemente di monitoraggio continuo dei processi e di correzione continua. Con l'ingrandirsi dell'azienda determinate modalità di controllo continuo non sono state più sostenibili, in quanto richiedevano uno sforzo esagerato di attenzione al cosiddetto supervisore. Al tempo il supervisore non aveva modo di fare “progetti” per il futuro, ma poteva solo lavorare sul pezzo, anche perché i collaboratori, in un certo senso, si erano abituati a qualcuno che gli salvasse la partita nonostante i possibili errori compiuti. In questo modo i collaboratori sono cresciuti poco ed il supervisore ha quasi finito per odiare il proprio lavoro. Così, non si poteva andare avanti, tant'è che parallelamente c'è chi ha incominciato ad autoprodurre soluzioni per il ruolo di supervisore.