Ovvero l'illusione (pigra) della comunicazione.

Che prodigio l'email! Davvero può  essere definita una delle migliori invenzioni del secolo; ma come tutte le invenzioni, oltre ad avere dei limiti, si rischia spesso di utilizzarla impropriamente, attribuendole un campo di validità spropositato, dandole degli attributi che non ha.

Nello specifico mi sto accorgendo come nell'analisi della comunicazione in azienda, le parti in attrito si difendano dicendo testualmente “ma io ho mandato l'email”... Un po' come se dietro il tasto di invioci fosse un'assoluzione automatica, una modalità di comunicazione che non prevede un ritorno, un feed back.

Parlare di emozioni in un ambiente produttivo, quando non direttamente manifatturiero ha sempre un che di dissacrante, di proibito, eppure le emozioni sono comunque presenti nel nostro vivere quotidiano, anche all'interno di un processo di produzione manifatturiera. Innanzitutto vi è da chiarire che cosa s'intende per “emozione”. Ciò che a mio avviso crea resistenza in ambiente aziendale è il fatto che si confonda l'emozione con la fragilità emotiva, come qualcosa di incontrollabile e non razionale che mal si rapporta con un ambiente che invece necessita di precisione, padronanza dei mezzi e dei processi. L'emozione o l'”intelligenza emotiva”, per dirla come Goleman, è tutt'altra cosa. L'emozione è una super-informazione che cerca di comunicarci qualcosa di importante e fondamentale che a livello esclusivamente cosciente-razionale rischiamo o stiamo rischiando di trascurare. L'emozione può essere raffigurata sia come una guida che come una sentinella. Una guida per ciò che vogliamo raggiungere, una sentinella per ciò che ci potrebbe fare male.

Qualche giorno fa', lavorando assieme ad un cliente sul reparto produzione, ci siamo resi conto come  tale reparto non si fosse mai strutturato realmente in termini di procedure, ma che, per varie dinamiche interne, si è retto fondamentalmente sulle “consuetudini”. La consuetudine, per chi non lo sapesse, in mancanza di regole esplicite fa “giurisprudenza”. Ci sono poi casi (molto molto più frequenti di quanto non si creda) in cui le regole ufficialmente esistono ma poi, in mancanza di organi capaci di far rispettare e aggiornare le regole, le correzioni date da una spontanea capacità di adattamento, divengono la consuetudine che a sua volta si sovrappone alla regola-procedura.

La consuetudine in sé non reca alcun significato negativo, intendiamoci, c'è però del negativo quando parliamo di un'organizzazione aziendale, che in quanto tale ha il compito di aggiornarsi di continuo e di costruire delle regole (possibilmente chiare e condivise), che diano senso e facciano da riferimento al proprio operato.

In un mondo tanto competitivo come il nostro lo spazio cedibile alla consuetudine, o alla “regola non scritta”, è quello che sta tra la regola e la sua evoluzione e DEVE essere temporaneo. L'innovazione delle regole e delle procedure non può essere sempre meccanica, ma spesso richiede una sua fluidità, come un liquido che si cristallizza, si scioglie, si rimescola e poi si ricristallizza. La consuetudine è fisiologica, è spontanea ed è utile. O meglio, è' utile se e solo se la si sa governare, non lo è più quando è essa stessa a dominare noi ed i nostri processi.

Con una certa periodicità è dunque molto utile fare l'aggiornamento delle regole e delle procedure con chi vi è direttamente coinvolto e con chi si trova a doverle applicare. Se si lascia passare troppo tempo in queste verifiche, ci si rende conto che tra ciò che sta sulla carta e ciò che oggi si sta facendo sul campo c'è una discrasia un po' troppo profonda. Questo rende l'organismo in questione NON governabile. In un'azienda che voglia ben funzionare e garantirsi continuità (così come in uno stato con le medesime ambizioni) è fondamentale che le regole siano poche, chiare, sensate, rispettate, rispettabili, e che lo spazio alle interpretazioni sia il più stretto possibile. Ciò che sta sul manuale non può essere solo carta, ma deve fare da riferimento. Non appena ci si rende conto della nascita di una nuova consuetudine, questa deve confrontarsi con la regola-procedura originaria, coglierne i principi e aggiornarsi partendo da quelli.

L'Italia non è una "repubblica fondata sul lavoro", o meglio, non solo, non come prima cosa. L'Italia si fonda soprattutto sulla famiglia. Il welfare si fonda sulla famiglia, così come il lavoro si fonda (spesso) sulla famiglia. Molte attività, dal semplice negozio allo studio professionstico fino a imprese di notevoli dimensioni vengono fondate e portate avanti dai componenti della stessa famiglia.

Come ogni cosa questo comporta sia vantaggi che svantaggi. I vantaggi sono spesso quelli per cui in queste aziende, anche superando le duecento persone, si riescono a costruire rapporti con la proprietà molto particolari, franchi e diretti. Più o meno tutti, dopo pochi mesi assumono un'identità anche per la proprietà, e spesso, fin che si può, ci si chiama per nome proprio. Lo dico per esperienza diretta. Spesso negli organigrammi come nelle procedure ho trovato che al posto dei ruoli fossero citati i nomi delle persone. Come una grande famiglia. In queste situazioni non sei solo un numero, e questo, a mio modesto parere, è una bella cosa. L'altro lato della medaglia è che spesso la famiglia vera e propria, quella che ha fondato l'impresa, ha i suoi membri non solo al vertice, ma spesso sparsi quà e là nell'organigramma, ad occupare anche posizioni di middle management.

Settimana scorsa, mi è capitato di attuare un “modellamento” sull'evoluzione di un ruolo aziendale. Nello specifico si è trattato di una figura di supervisore commerciale di macroarea. Una persona (in azienda ce ne sono al momento 3) che ha il compito di supervisionare l'andamento di più zone attraverso i propri agenti e capi zona e applicare le politiche generali decise a livello di direzione generale. Questa figura, in maniera più o meno esplicita, esiste già da qualche tempo, e storicamente si contraddistingueva per un ruolo prevalentemente di monitoraggio continuo dei processi e di correzione continua. Con l'ingrandirsi dell'azienda determinate modalità di controllo continuo non sono state più sostenibili, in quanto richiedevano uno sforzo esagerato di attenzione al cosiddetto supervisore. Al tempo il supervisore non aveva modo di fare “progetti” per il futuro, ma poteva solo lavorare sul pezzo, anche perché i collaboratori, in un certo senso, si erano abituati a qualcuno che gli salvasse la partita nonostante i possibili errori compiuti. In questo modo i collaboratori sono cresciuti poco ed il supervisore ha quasi finito per odiare il proprio lavoro. Così, non si poteva andare avanti, tant'è che parallelamente c'è chi ha incominciato ad autoprodurre soluzioni per il ruolo di supervisore.