Il mondo aziendale si può dividere in due scuole di pensiero: chi poggia il proprio successo sul perenne ricambio dei propri collaboratori tenendo in circolazione un sangue sempre fresco, demandando la loro formazione ai collaboratori stessi secondo il loro interesse, e chi al contrario tende a costruire rapporti di lunga durata, attraverso i quali i collaboratori fanno esperienza, crescono e si legano alla realtà aziendale sentendola propria.

Qualche settimana fa mi è capitato di dover accompagnare un familiare a scegliere un'auto da acquistare. Fatta la prima disamina dei modelli via internet siamo andati poi dai concessionari in questione con delle idee piuttosto precise. Premetto che facendo formazione ai commerciali sulla comunicazione mi diverto anche un po' a “fare” il cliente, anche solo per vedere i risultati dei miei colleghi formatori, per osservare le mode comunicative del momento, annotare le nuove “hot words” (le parole chiave con cui si ritiene di poter aprire il cliente), e l'impostazione che l'azienda da al venditore in questione.

Ogni cambiamento implica la ricerca di un nuovo equilibrio. Cambiare ruolo significa inserirsi in un nuovo equilibrio con nuovi obiettivi da perseguire, nuove competenze da sviluppare (tecniche ed umanistiche) e spesso vecchi rapporti reimpostare.

Quando le aziende superano la maggiore età, o quando ancor meglio quando cominciano a festeggiare gli “anta”, accade che tra le tante trasformazioni necessarie vi sia anche un ricambio generazionale. Capita che i vecchi eroici dipendenti, quelli che hanno contribuito a fondare l'azienda col sacro sudore della propria fronte, quelli che lavoravano sempre oltre il tempo che gli veniva riconosciuto, capita che questi se ne vadano in onorata pensione, lasciando un vuoto difficilmente colmabile, sia in termini affettivi che in termini di processo.

Riprendendo il discorso sui "fattori abilitanti" del metodo Toyota, oltre a esigere un nuovo modello relazionale, fondato sulla cooperazione, l'alta capacità di comunicazione e confronto e l'empowerment,  esso va a colpire direttamente molte delle convinzioni sui modi e sui tempi del "lavorare". 

Capita spesso che tra i nuovi clienti qualcuno, rapito da qualche accattivante titolo trovato in libreria, mi contatti per chiedermi di aiutarlo ad adottare il famoso metodo Toyota. Tale metodo, come sanno in tanti è ritenuto un caposaldo dello sviluppo organizzativo, tanto da aver rivoluzionato le strategie di produzione delle auto e non solo (il modello toyota è universalmente applicabile).

 Ciò che però non si dice, o non si dice abbastanza, di questo metodo è che esso poggia su delle modalità relazionali tutt'altro che scontate nel nostro tessuto industriale.

Venditori ed etica sono due termini che non smpre si vuole far andare a braccetto. Molte imprese a propensione commerciale pongono come unica clausola l'obiettivo di vendita, poco importa come lo si raggiunge, salvo casi eccezionali. Altre aziende invece scelgono di darsi un taglio da bravi ragazzi, o come si dice da queste parti, da brài stcetc', termine che difficilmente si abbina alla grinta di cui ha bisogno un buon commerciale. La giusta strada, tanto per cambiare, sta nel mezzo. Senza un minimo di spregiudicatezza si resta al palo, vedendosi sorpassare troppo spesso da concorrenti molto meno validi.