Sarà un caso strano, ma ultimamente mi sono capitati due clienti che di simile avevano il fatto di essere delle donne brillanti, titolari di micro-imprese (5-7 persone), creative e che arrivate ad un certo punto, in cui si chiedeva di più al dinamismo dei propri dipendenti, qualcuno intorno ha pensato di aiutarle dicendo loro che questi dipendenti: “se fossero stati svegli non avrebbero certo fatto i dipendenti (presso di loro)”.

Nello specifico ho notato come tale atteggiamento venga subito i quei settori a facilità “apparente”, quelli che difficilmente vanno in crisi e che proprio per questo, purtroppo, sono mediamente connotati da un livello di qualità piuttosto basso. Il paradosso è dunque che distinguersi in questi settori è ancora più difficile, proprio perché manca la mentalità della qualità. nei titolari come nei dipendenti. Alzare il livello, distinguersi, formare adeguatamente un personale che istituzionalmente non viene mai preparato adeguatamente, non sono cose da dilettanti e non sono cose che possono essere fatte dal primo che passa. Non solo, questo è il modo di fare impresa che cercano i dipendenti qualità, quelli che magari si sono formati anche a proprie spese e che cercano un posto in cui crescere, dove il denaro non è l'unico elemento capace di caratterizzare la relazione con i titolari. Il problema è infatti che queste persone troppo spesso cercano un luogo capace di accoglierli e valorizzarli e non trovandolo arrivano a anche a crearsene uno da sé, facendo di necessità virtù.

partiamo da una domanda di base: a parità di salario, ammesso e non concesso che questo sia il primo criterio di scelta, per quale motivo un collaboratore dovrebbe scegliere di stare proprio nella nostra azienda? Le risposte possono essere varie e su vari livelli, io però ritengo di averne una abbastanza chiave: un'azienda viene scelta o perchè da meno problemi possibili o perchè da' qualcosa in più. Nel primo caso trattasi in genere di prossimità territoriale, 5 minuti di auto o 10 con altri mezzi, nel secondo caso, soprattutto per le persone più valide e appassionate, la possibilità di crescere. Il primo fattore non dipende da noi, il secondo invece può dipendere interamente, per questa ragione lavorare sulla crescita dei collaboratori è il primo elemento da tenere in considerazione al fine di tenere in azienda le risorse migliori e far crescere l'azienda stessa.

Se a molti piace il potere, non a tutti piace la responsabilità, tanto da rinunciare talvolta al potenziamento (o empowerment) della propria figura professionale.  In un'azienda rete, piccola o grande che sia, un'azienda dove la comunicazione deve viaggiare rapida, chiara e continua, è fondamentale che i ruoli presenti in azienda siano gerarchicamente il più vicini possibile. In apparenza chi sta gerarchicamente "sotto" non dovrebbe che essere contento di un simile appiattimento strutturale, sapere che gli si chiede un contributo in termini di idee oltre che di mano d'opera dovrebbe lusingarlo, a rigor di logica. Sta di fatto che spesso tale sano "appiattimento" gerarchico viene respinto dal basso.

Contribuire in termini di idee e progettualità non fa sempre piacere. Non tanto per ragioni di orario o di salario, ma perché ci si assume delle responsabilità morali. In questi anni si è fatto un gran parlare di empowermet di toyotismo e di tutte quelle prassi che per ragioni storiche dovevano contribuire oltre che ad un miglioramento dei processi di produzione, anche ad un'emancipazione della "base". Sta di fatto che troppo spesso ci si è dimenticati di considerare la zona di comfort che un rapporto classicamente gerarchico può generare anche in chi dovrebbe soffrire di questa gerarchia. Un forte gerarchia è fortemente deresponsabilizzante, per qualcuno può essere una posizione molto comoda: si tirano le otto ore e qualsiasi cosa accada la responsablità del successo è di chi sta sopra. Chi non si sente "responsabile" non sente nemmeno quei vincoli di appartenenza che legano anche emotivamente un lavoratore alla propria azienda.

Qualche giorno fa', lavorando assieme ad un cliente sul reparto produzione, ci siamo resi conto come  tale reparto non si fosse mai strutturato realmente in termini di procedure, ma che, per varie dinamiche interne, si è retto fondamentalmente sulle “consuetudini”. La consuetudine, per chi non lo sapesse, in mancanza di regole esplicite fa “giurisprudenza”. Ci sono poi casi (molto molto più frequenti di quanto non si creda) in cui le regole ufficialmente esistono ma poi, in mancanza di organi capaci di far rispettare e aggiornare le regole, le correzioni date da una spontanea capacità di adattamento, divengono la consuetudine che a sua volta si sovrappone alla regola-procedura.

La consuetudine in sé non reca alcun significato negativo, intendiamoci, c'è però del negativo quando parliamo di un'organizzazione aziendale, che in quanto tale ha il compito di aggiornarsi di continuo e di costruire delle regole (possibilmente chiare e condivise), che diano senso e facciano da riferimento al proprio operato.

In un mondo tanto competitivo come il nostro lo spazio cedibile alla consuetudine, o alla “regola non scritta”, è quello che sta tra la regola e la sua evoluzione e DEVE essere temporaneo. L'innovazione delle regole e delle procedure non può essere sempre meccanica, ma spesso richiede una sua fluidità, come un liquido che si cristallizza, si scioglie, si rimescola e poi si ricristallizza. La consuetudine è fisiologica, è spontanea ed è utile. O meglio, è' utile se e solo se la si sa governare, non lo è più quando è essa stessa a dominare noi ed i nostri processi.

Con una certa periodicità è dunque molto utile fare l'aggiornamento delle regole e delle procedure con chi vi è direttamente coinvolto e con chi si trova a doverle applicare. Se si lascia passare troppo tempo in queste verifiche, ci si rende conto che tra ciò che sta sulla carta e ciò che oggi si sta facendo sul campo c'è una discrasia un po' troppo profonda. Questo rende l'organismo in questione NON governabile. In un'azienda che voglia ben funzionare e garantirsi continuità (così come in uno stato con le medesime ambizioni) è fondamentale che le regole siano poche, chiare, sensate, rispettate, rispettabili, e che lo spazio alle interpretazioni sia il più stretto possibile. Ciò che sta sul manuale non può essere solo carta, ma deve fare da riferimento. Non appena ci si rende conto della nascita di una nuova consuetudine, questa deve confrontarsi con la regola-procedura originaria, coglierne i principi e aggiornarsi partendo da quelli.

L'Italia non è una "repubblica fondata sul lavoro", o meglio, non solo, non come prima cosa. L'Italia si fonda soprattutto sulla famiglia. Il welfare si fonda sulla famiglia, così come il lavoro si fonda (spesso) sulla famiglia. Molte attività, dal semplice negozio allo studio professionstico fino a imprese di notevoli dimensioni vengono fondate e portate avanti dai componenti della stessa famiglia.

Come ogni cosa questo comporta sia vantaggi che svantaggi. I vantaggi sono spesso quelli per cui in queste aziende, anche superando le duecento persone, si riescono a costruire rapporti con la proprietà molto particolari, franchi e diretti. Più o meno tutti, dopo pochi mesi assumono un'identità anche per la proprietà, e spesso, fin che si può, ci si chiama per nome proprio. Lo dico per esperienza diretta. Spesso negli organigrammi come nelle procedure ho trovato che al posto dei ruoli fossero citati i nomi delle persone. Come una grande famiglia. In queste situazioni non sei solo un numero, e questo, a mio modesto parere, è una bella cosa. L'altro lato della medaglia è che spesso la famiglia vera e propria, quella che ha fondato l'impresa, ha i suoi membri non solo al vertice, ma spesso sparsi quà e là nell'organigramma, ad occupare anche posizioni di middle management.

La formula perfetta è sapere che non ci sono formule perfette nè tantomeno eterne. Non parlo tanto di ricette di mercato, che non è il mio mestriere, quanto di formule organizzative. Purtroppo a fronte di ondate di crisi la reazione più comune di molte aziende è quella di irrigidirsi nelle formule che hanno generato successo in passato. Rischio mortale. Se il mondo è in costante movimento, noi ci dobbiamo muovere con esso. Tutto scorre. Così le impostazioni organizzative che ci diamo per relazionarci col cambiamento costante richiedono un'evoluzione costante.

Ciò non significa che dobbiamo sentirci in un perenne stato di agitazione o che l'unica soluzione (molto frequente) sia quella di saldare la propria esistenza con quella dell'azienda, passando 16 ore al giorno in fabbrica o in ufficio. Tenere tutto sotto controllo è impossibile, e per di più tentarci è assai logorante. Servono più occhi, servono più orecchie e serve soprattutto che questi occhi, queste orecchie e anche le mani, siano messe costantemente in condizione di condividere quante più informazioni possibili. Ognuno coglie qualcosa di diverso, di interessante e di utile, ma non sempre, per come sono state concepite le linee dell'organigramma, c'è modo che queste conoscenze, queste informazioni entrino in comunicazione.

L'obiettivo di una struttura organizzativa è dunque questo: trovare il modo di comunicare e condividere quante più informazioni possibil tra le parti più diverse dell'azienda. Questo modo, come si diceva, non è univoco, ogni azienda deve trovare il proprio a seconda del proprio capitale umano, della propria cultura e e del proprio ambiente-mercato di riferimento. Spesso e a ragione, si parla di strutture orizzontali, quando non a rete, ma è pur vero che per adottare determinate souzioni organizzative non tutte le aziende sono pronte o portatrici di una mentalità immediatamente disponibile ad accettare simili dinamiche. Anche un'azienda "verticale", che abbia ad esempio nel rigido controllo di qualità la chiave del proprio successo, può mantenersi tale, purchè preveda dei momenti o dei ruoli di raccordo e condivisione. Allo stesso tempo un'azienda orizzontale o reticolare può consumare più energie del necessario per un'efficace coordinazione delle proprie risorse. Il tutto sta nel trovare un equilibrio e un'ecologia adatti al proprio contesto cultural-aziendale, al proprio mercato di riferimento e agli obiettivi dell'azienda. Il più è tenere sempre presente che le parti DEVONO poter comunicare costantemente e che se si perde terreno è perchè queste parti non hanno comunicato bene.

D.P.

Durante un corso di metodologia del lavoro di gruppo, appresi un concetto fondamentale, ovvero che: "ogni gruppo è un gruppo multiculturale". Per multiculturale spesso ci immaginiamo un insieme di persone di varia nazionalità e provenienza; multiculturalità non è solo questo, anzi. La nostra società, quella europea come quella italiana è oggi formata da un'eterogeneità di esperienze senza precedenti.

Le possibilità di fare esperienze diverse gli uni dagli altri, è oggi esponenzialmente superiore rispetto ad un tempo ed il risultato è che spesso, nello stesso luogo di lavoro, pur venendo da luoghi geografici vicini, si incontrano mondi molto diversi. Ciò comporta che al giorno d'oggi le convinzioni, i valori di riferimento ed i simboli che li rappresentano non sono più così evidenti e non sono più così immediati. In un gruppo che abbia la pretesa di essere affiatato  e prestante, avere una base comune, almeno nei suoi nodi fondamentali, è essenziale.

Settimana scorsa, mi è capitato di attuare un “modellamento” sull'evoluzione di un ruolo aziendale. Nello specifico si è trattato di una figura di supervisore commerciale di macroarea. Una persona (in azienda ce ne sono al momento 3) che ha il compito di supervisionare l'andamento di più zone attraverso i propri agenti e capi zona e applicare le politiche generali decise a livello di direzione generale. Questa figura, in maniera più o meno esplicita, esiste già da qualche tempo, e storicamente si contraddistingueva per un ruolo prevalentemente di monitoraggio continuo dei processi e di correzione continua. Con l'ingrandirsi dell'azienda determinate modalità di controllo continuo non sono state più sostenibili, in quanto richiedevano uno sforzo esagerato di attenzione al cosiddetto supervisore. Al tempo il supervisore non aveva modo di fare “progetti” per il futuro, ma poteva solo lavorare sul pezzo, anche perché i collaboratori, in un certo senso, si erano abituati a qualcuno che gli salvasse la partita nonostante i possibili errori compiuti. In questo modo i collaboratori sono cresciuti poco ed il supervisore ha quasi finito per odiare il proprio lavoro. Così, non si poteva andare avanti, tant'è che parallelamente c'è chi ha incominciato ad autoprodurre soluzioni per il ruolo di supervisore.

Il mondo aziendale si può dividere in due scuole di pensiero: chi poggia il proprio successo sul perenne ricambio dei propri collaboratori tenendo in circolazione un sangue sempre fresco, demandando la loro formazione ai collaboratori stessi secondo il loro interesse, e chi al contrario tende a costruire rapporti di lunga durata, attraverso i quali i collaboratori fanno esperienza, crescono e si legano alla realtà aziendale sentendola propria.

Qualche settimana fa mi è capitato di dover accompagnare un familiare a scegliere un'auto da acquistare. Fatta la prima disamina dei modelli via internet siamo andati poi dai concessionari in questione con delle idee piuttosto precise. Premetto che facendo formazione ai commerciali sulla comunicazione mi diverto anche un po' a “fare” il cliente, anche solo per vedere i risultati dei miei colleghi formatori, per osservare le mode comunicative del momento, annotare le nuove “hot words” (le parole chiave con cui si ritiene di poter aprire il cliente), e l'impostazione che l'azienda da al venditore in questione.