Come sa chi frequenta questo blog, la specialità di chi scrive sono i contesti aziendali medio-piccoli, di origine padronale, in via di evoluzione. Ebbene, tali contesti sono spesso caratterizzati da una certa informalità: poche o nessuna cravatta, vivacità, confidenza, informalità come scelta e una sorta di "promisquità" tra reparti. Tutte cose che in fase di partenza sono un vantaggio, proprio perchè fanno capo ad una forte componente relazionale che in fase di avvio deve essere la più coesa possibile. Una volta che ci si posiziona sul mercato, però le cose si fanno più complesse, e la confidenza-informalità di prima, possono dare effetti indesiderati, perlomeno in alcuni contesti.

Le riunioni strategiche ed operative, ad esempio, se un tempo andava bene farle mangiando un panino, appoggiati alla macchina del caffè o mentre si aggiustava una macchina arivata in assistenza (casi visti e conosciuti personalmente), dando così la sensazione di essere "sempre sul pezzo", alla lunga possono ottenere l'effetto contrario: se l'eccezione assume i connotati del quotidiano, l'eccezione perde di senso o comunque non diventa più riconducibile ad un processo correttivo, bensì diventa una sorta di improvvisazione continua, con la fatica e lo stress che questo reca con sè. Pensiamo,come si diceva prima, alle riunioni: spesso, per paura di renderle troppo formali, per paura di perdere una certa genuinità tipica del mondo delle PMI, le si svaluta, si arriva in ritardo, magari poco preparati, nella coscienza che tanto si può recuperare più tardi ecc. In questo modo però i processi non si chiudono mai, è come un computer con sempre mille finestre aperte e altre mille applicazioni attive, in questo modo la RAM che resta per le attività importanti è poca e spesso non sufficiente. In questo senso, in diverse aziende che seguo ho fatto in modo che le riunioni strategiche prendessero una forma come dire... "formale" O per dirla come i miei clienti: "quasi una messa". 

A partire dal linguaggio, che deve essere più educato del solito e non meno, la puntualità è d'obbligo (1€ a minuto di ritardo), il tempo deve SEMPRE stare dentro dei confini precisi da una al massimo due ore e se l'argomento non è esaurito allo scadere della seconda ora comunque si deve arrivare ad un punto fermo che verrà semmai aggiornato a breve con un'altr ariunione, caratterizzata come sopra. La riunione deve essere un momento "speciale", di alta concentrazione, deve essere "diverso" dalla quotidianità operativa e questa cosa DEVE essere percepibile da tutti i partecipanti. La riunione deve richiamare quasi uno stato di trans, o comunque ancorare degli stati d'animo performanti specifici.

Altrettanto importante è poi il "rompete le righe" per tornare ad un contesto informale, proprio perchè anche la genuinità data dall'informalità deve avere piena cittadinanza e, torno a dire, perchè i contesti devono essere "distinguibili" in ogni modalità di comunicazione e relazione dal quotidiano.

D.P.

In ogni organizzazione che si rispetti, salvo quelle rigidamente gerarchizzate, il confronto tra chi vi partecipa non solo è inevitabile, ma è necessario. Viviamo in una realtà estremamente complessa, per cui una sola testa non arriva lontano. Confrontarsi, riunirsi, dibattere in maniera produttiva non è prescindibile per chi vuole stare sul mercato, così come per chi, internamente ad un'organizzazione, ha l'intenzione di trarre soddisfazione dal proprio lavoro e di convivere decentemente con i propri colleghi. Di fatto stiamo parlando di leadership e mediazione. Sia chiaro che il concetto di leadership non va inteso come l'abilità di un capo verso i suoi subordinati, ma anche come capacità di generare buona comunicazione e buona relazione tra pari: leader è infatti colui il quale sa costruire relazioni efficaci per sè e per gli altri.

Molto spesso accade che per molti la modalità base di confronto è quella atavica dello scontro, per questo, troppo facilmente, si preferisce evitare il faccia a faccia e lasciar correre, col rischio però che da una parte si cominci ad accumularsi tensione, che poi, guarda caso, si trasforma, in scontro, magari con spiacevoli conseguenze.

Spesso la modalità "scontro" che in molti è di "default" è data da dei modelli familiari o culturali fortemente presenti in noi, modelli che molto spesso, per mille validi motivi di carattere personale e ambientale, tendiamo a respingere. Il problema è però che spesso, al rifiuto di un modello, non corrisponde immediatamente l'elaborazione di un modello nuovo, adatto al contesto, ai tempi e alla persona che lo porta. Spesso questo nuovo stile di confronto va elaborato e prodotto ex novo.

La prima operazione per superare il vecchio stile è quella di calarlo nel suo contesto e dargli senso. Ad esempio, in una società ancora patriarcale e culturalmente "agricola", che è ancora molto vicina a noi e in molti luoghi ancora presente, le relazioni sono FISSE, per cui, citando Watzlavick, se comunicare è una forma di continua negoziazione della relazione, comunicare e confrontarsi diventa qui "pericoloso". In una società rigidamente gerarchizzata il confronto non è ammissibile, se tale gerarchia è poi di stile patriarcale, la comunità stessa è a rischio ogni volta che il confronto avviene ha luogo; tanto più se questo avviene col vertice. Stando così le cose, il "pater familias", ogni volta che avviene una messa in discussione delle relazioni (ovvero qualsiasi tipo di confronto), per mantenere la fissità delle stesse può solo agire in maniera repressiva o inibitoria.

Parliamoci chiaro, questo schema, sebbene per i più sia oggi inaccettabile, ha funzionato per secoli e secoli, è dunque normale che a distanza di poche generazioni dalla messa "fuori produzione" del modello, c'è chi lo ha ancora come primo riferimento.

L'importante è dunque dargli un campo di validità, un contesto in cui tale modello aveva il suo senso e dava una certa serie di garanzie (sebbene a carissimo prezzo).

Da qui e solo da qui possiamo costruire un nuovo modello. (to be continued)

Essere promossi è sempre, sempre gratificante, in qualsiasi ambiente ci si trovi. Poi certo, a maggior potere corrisponde (o almeno dovrebbe) maggiore responsabilità, soprattutto nella gestione delle relazioni. Essere promossi, evolversi di ruolo, significa dunque cambiare la propria posizione all'interno della rete relazionale in cui ci si è trovati finora. Tutto ciò non è semplice e nemmeno immediato, anzi, in diversi casi alcuni passaggi di ruolo vengono rifiutati proprio per la "non volontà" di cambiare posizione nei confronti degli altri colleghi, come se fosse quasi un tradimento. Dall'altra parte chi non si fa questo genere di problemi deve comunque stare in contatto con ciò che attorno a lui/lei cambierà.

Nello specifico, un rischio che spesso mi è capitato di osservare e di trattare, è quando la promozione di un soggetto si inserisce in un gioco di potere tra altri due soggetti fra loro concorrenti. Il caso è particolarmente frequente nelle aziende famigliari, oppure quelle padronali in cui il fondatore è presente e operativo, ma altre volte mi è anche capitato di osservarlo in contesti multinazionali.

Quello che succede, in genere, è che chi ha potere, o comunque chi sta nella posizione più alta, non riesce a collaborare bene con il suo immediato sottoposto (spesso può pure essere un parente), al che decide di inserire una figura esterna tra le due posizioni. Spesso, giusto perchè i sintomi siano chiari, i compiti di questa nuova figura non sono chiarissimi e al momento della promozione non c'è nemmeno un progetto industriale definito che dia ragione di tale passaggio. La ragione è semplice: il senso della promozione non è di carattere progettuale, ma funzionale alla struttura di potere di chi sta sopra. Questo è il progetto. Vabè, poco male, potrebbe pensare qualcuno, si... Attenzione, Attenzione... perchè se vi si presentano i sintomi di cui sopra state rischiando di infilarvi tra l'incudine e il martello. Difficilmente il n.2 si farà esautorare da voi, alla sua maniera combatterà fino all'ultimo, mettendovi i bastoni fra le ruote, incarnando in voi il senso di frustrazione che si è generato nei confronti del superiore. Accettare una simile promozione alla cieca può comportare un rischio di altissimo stress e perdita di salute.

Che fare dunque, rifiutare la promozione? NO. Piuttosto chiedere chiarezza, chiedere un progetto PRECISO, chiedere una definizione PRECISA della propria figura con le varie responsabilità e possibilità, risorse umane, materiali e quant'altro, ma soprattutto cercare la giustapposizione col n.2, di cui dovrete diventare alleati o comunque fidati compagni. Deve essergli chiarissimo che voi non siete lì per fargli le scarpe, ma per un progetto che tornerà anche a suo vantaggio.

Se accetterete un incarico con le problematiche di cui sopra, dovete mettervi in testa che il vostro lavoro sarà soprattutto di mediazione e di traduzione. Siete stati tirati in mezzo, rischiate di pigliarvi colpi da sopra e da sotto, toglietevi dal gioco dell'ammortizzatore e siate degli INTERPRETI. Date senso al vostro progetto (senza il quale vi sconsiglio di accettare qualsivoglia promozione), il quale deve portare vantaggio a tutte le parti in causa (eventualmente verificate che questo sia davvero possibile) a voi, al vostro capo, al n.2 e a tutto il resto dell'azienda.

D.P.

Da un po' di tempo a questa parte sto collaborando con un amministratore di condominio della mia città e, devo dire, sto scoprendo un molto affascinante e avvincente su cui riferirò molto volentieri. Il lavoro dell'amministratore di condominio, abbiamo convenuto, è uno i quelli che più si trasformato negli ultimi 20 anni. O meglio, ciò che è cambiato sono le relazioni che l'amministratore vive, si deve gestire, sfrutta e subisce nel suo mestiere. E' davvero un mestiere difficile che richiede passione, cosa che in pochi sarebbero disposti ad attribuire al proprio amministratore di condominio, ma tant'è.

Come primo elemento è emerso l'elevato tasso di conflittualità di alcune assemblee che, ai giorni nostri, sta diventando sempre più frequente e complesso da gestire. Sempre più spesso l'amministratore si accorge di aver a che fare con pulsioni, sentimenti e dinamiche che poco hanno a che vedere con il rifacimento di una facciata delle le tubature quando non la manutenzione del giardino. L'assemblea di condominio (come molte altre assemblee-riunioni di tutt'altra natura) diventa per diversi soggetti il mezzo per esprimere delle frustrazioni che si travestono da questioni condominiali, ma che tali non sono, semplicemente ne sono il tramite

Ciò che per ora ho avuto modo di notare è che tali conflittualità sono generati principalmente da due fattori: mancanza di relazione e comunicazione  tra i condomini al di fuori dell'assemblea e mancanza di regole, riferimenti, valori e confini all'interno dell'assemblea. Cose che spesso, per dirla in bergamasco, sono "laùr cumpaign" (trad. "cose che vanno assieme"). Se non c'è relazione o se questa è scarsa, non c'è modo di creare regole, consuetudini e valori che accomunino le parti. Potrà sembrare paradossale, ma l'assemblea è l'occasione per avviare delle relazioni tra condomini e lì dichiarare i valori che governano l'assemblea stessa, nonchè la vita collaborativa del condominio. A questo proposito il mio cliente, una volta sviluppato assieme questo pensiero, mi ha dato, forse involontariamente, una definizione che mi è piaciuta molto, ovvero: "bisogna creare la coscienza del condominio". EUREKA!

Il condomini confliggono principalmente perchè non si sentono parte di una cosa comune, ma si sentono separati e spesso conccorrenti (mors tua-vita mea) . Affinchè la conflittualità scenda ai minimi termini, chi presiede l'assemblea, in collaborazione con chi riveste direttamente il ruolo di amministratore, è bene che mettano il gruppo di fronte al fatto che sono sulla stessa barca, che sono "connessi" e che il bene di cui si parla è il bene collettivo. Si devono esplicitare dei valori di riferimento che facciano da criterio di analisi e di scelta per ogni delibera e che, allo stesso tempo, siano GARANZIA per chiunque.

La sindrome mors tua-vita mea scatta infatti in un regime selvaggio, in cui non c'è (ancora) nè legge nè garanzia che tuteli chicchessia, per cui ciascuno tenta di imporre la propria legge, la propria coscienza.

Seguiranno aggiornamenti...

Mai regola fu più efficace. Come sa chi mi segue da un po' di tempo, una delle mie attività di supporto alle aziende è quella di presenziare e moderare le riunioni più complesse o ritenute più "a rischio", dove l'energia è tanta e le soluzioni non immediate. L'obiettivo di queste riunioni e della mia moderazione è quello di garantire e guidare un buon flusso della comunicazione tra le persone presenti, aiutarli a sviluppare correttamente le argomentazioni, dandogli tempi, chiedendo di strutturare correttamente i loro propositi ecc. Sta di fatto che, pur tenendo i tempi e concedendo delle pause di decompressione, si arrivi verso la fine (parliamo di una riunione di 3 ore) in cui i partecipanti cominciano a perdere lucidità e ad attivare una serie di strategie non coscienti per "tenersi su". Una di queste strategie è la ricerca dello scontro attraverso la provocazione ed il turpiloquio. Per carità, siamo di questo mondo, e certe parole non spaventano più nessuno, il problema è però che quando si discute di temi strettamente operativi, la relazione tra le parti rischia di prevalere ed il contenuto di perdersi tra le righe.

Questa è anche una delle ragioni per cui una riunione è bene che non duri mai più di due ore, perchè dopo la resa del gruppo crolla verticalmente e, come dicevo, si attivano delle strategie che non aiutano il processo creativo, anzi. Quello che accade è che attraverso un'iperstimolazione delle parti attraverso la reciproca provocazione, non solo la riunione rischia di protrarsi all'infinito senza risultati effettivi, ma ciò che è ancora peggio è che alcuni partecipanti al gruppo, proprio perchè rifiutano certe modalità, si autoescludono dal gruppo, abbassando ulteriormente la resa della riunione.

Guardacaso chi tende ad autoescludersi da queste situazioni sono le donne, anche perchè spesso il turpiloquio comincia ad assumere delle connotazioni di carattere sessuale che a delle signore o signorine con uno straccio di amor proprio possono dare davvero fastidio... e c'è da capirle.

Sta di fatto che proprio ieri, notando questo fatto proprio davanti ai miei occhi, ho stabilito la multa di 50 centesimi a parolaccia (da versare poi nel fondo per la pizza aziendale). La cosa è arrivata come un fulmine a ciel sereno, ma è stata accettata di buon grado, segno che probabilmente avevo centrato il bersaglio. Guardacaso, immediatamente dopo l'inserimento immediato di questa nuova regola (ho istituito anche la multa di 1€ per ogni minuto di ritardo rispetto all'orario ufficiale d'inizio riunione) le donne sono "rientrate" nel gruppo e si è arrivati ad una conclusione. Devo ammettere che alla fine della rinuione mi sentivo più alto di una spanna :-)

Davide Paolillo

Si fa presto a dire kayzen o lean production, ma cosa succede quando la responsabilità semplicemente viene rifiutata? Vi parlo oggi di un altro caso visto qualche giorno fa in un gruppo aziendale: l'obiettivo strategico è quello di far crescere alcuni collaboratori storici, responsabilizzarli e di conseguenza attivare i loro subordinati in modo che siano pronti a raccogliere le loro competenze e mansioni. Il problema è però che il nostro collaboratore storico sa che se a determinate mansioni non provvede lui, spesso, c'è la gara ad evitarle, per cui, egli stesso non si sente tranquillo a lasciare ad altri quelle attività (parliamo ad esempio di chi va a sistemare la merce quando arriva, di chi si attiva a riparare un piccolo guasto ecc.). Che si fa dunque?

Si prendono i collaboratori e li si mette davanti al fatto compiuto. Nel senso che li si convoca e gli si chiede di costruire loro, tra di loro un principio guida o una logica chiara a tutti per cui è chiaro chi deve andare a fare quelle attività "extra". Essi devono guardarsi in faccia e decidere tra pari come e perchè un'azione va fatta da qualcuno e non da qualcunaltro. Si tratta di educare la forza lavoro alla democrazia e al rispetto reciproco e non ad un rapporto di dipendenza col capo reparto che riproduce in piccolo quello che alcuni collaboratori demotivati sviluppano con la proprietà. La rottura di un simile schema è cosa tutt'altro che scontata, anche perchè spesso tali comportamenti sono frutto di un istinto di autoconservazione nati da una relazione un po' primitiva tra le gerarchie aziendali. Con altissime probabilità, storicamente, in quell'azienda chi prendeva iniziativa rischiava di essere ripreso molto più che encomiato, per cui la decisione più saggia è stata sempre quella di farsi gli affari propri e lasciare che certe cose le facesse il "responsabile" formalmente inquadrato come tale. Si tratta di rompere una tradizione, dei taciti luoghi comuni, delle convinzioni che tutelavano un sistema passivo di lavoro. Non è uno scherzo, è una piccola rivoluzione. Va creata una rete di relazione orizzontale che abbia senso non solo in termini di reciproca protezione (spesso omertosa), ma al contrario in cui ci si aiuta l'un l'altro perchè pari grado e facenti parte di un unico gruppo che è TUTTO responsabile ALLO STESSO MODO di ciò che accade sotto i loro occhi.

In pratica  per rendere tutti responsabili bisogna togliere il responsabile.

Come tutte le splendide ricette che si possono trovare nei manuali, validissimi, di sociologia o psicologia delle organizzazioni, dalla teoria alla pratica c'è spesso di mezzo un oceano di fattori propedeudici che determinano la possibilità di apllicare questo o quel metodo. Uno si tutti il metodo toyota, come spesso ho avuto modo di scrivere su questo blog. Questa volta vorrei parlare di tutti quei meccanismi di incentivo salariale che “sorprendentemente” a volte non funzionano. Proprio stamattina, se ne discuteva con alcuni clienti, che, armati dei migliori sentimenti, volevano istituire un meccanismo di premialità coi loro dipendenti, al che mi sono tornati alla mente diversi simili tentativi non andati a buon fine di altri amici o clienti. E' capitato infatti che i soggetti di cui sopra, anche loro armati delle migliori intenzioni, si siano sentiti dare delle risposte assolutamente disarmanti quali:
“ 'scolta, guarda che a me 100€ in più o in meno non mi cambiano mica nulla!...”; oppure, peggio ancora, dopo che si era pubblicata e presentata in pompa magna la tabella degli incentivi “motivazionali”, NESSUNO ha fatto NULLA per perseguirli, continuando ad andare nella direzione di prima, con lo stesso ritmo, senza variazione alcuna. Sia chiaro che queste persone non guadagnano cifre particolarmente alte, anzi, ad un ignaro quei 100€ avrebbero fatto gola eccome.

A questo punto ho ritenuto doveroso interrogarmi su cosa ci fosse di strano, o comunque cosa si stesse lasciando per strada, al che in un brain storming specifico su un'azienda è emerso che quando un'azienda o un reparto avvertono o percepiscono un clima di instabilità o di precarietà sia di carattere ambientale che individuale, questi incentivi non hanno forza alcuna.

E' come se mancasse la base e che gli incentivi di cui sopra siano solo la punta.

Attraverso alcune analisi empiriche, è infatti emerso che i contesti dove tali stimoli avevano funzionato, erano contesti chiari da un punto di vista degli orizzonti di mercato, solidi come struttura organizzativa, stabili relativamente ai contratti di lavoro e alle mansioni, nonché percepiti come egualitari nelle condizioni di trattamento. Dall'altra parte, dove questi tentativi non hanno funzionato, è emerso, grazie anche a delle interviste fatte sul campo, che chi non aderiva a certi programmi non lo faceva per cattiveria, ma semplicemente riteneva che non ci fosse sufficiente chiarezza in merito a troppi elementi ambientali, di orizzonte e di organizzazione, per cui i meccanismi premiali non solo venivano percepiti come poco seri, ma addirittura sviluppavano il timore che si trattasse di una strategia da “vecchia ferriera”. Mi riferisco a quei metodi antichi da fabbrica anni '50-'60 in cui il capo reparto si piazzava dietro l'operaio col cronometro e fermato il tempo, ad esempio, a 12”, stabiliva, con una certa arbitrarietà, che la stessa operazione poteva essere fatta in 10”, cosicché si giungeva ad una frenesia sempre meno sostenibile. Non è un caso infatti che tra le risposte spiazzanti ricevute da alcuni clienti ci sia stata: “dov'è la fregatura?”. Non solo, in alcuni casi, forse proprio a seguito di tali memorie, è capitato che alcuni operatori addirittura rallentassero le proprie prestazioni, proprio nella convinzione di potersi tenere quel cuscinetto di sicurezza che gli rendeva il lavoro gestibile.

Che fare dunque? Beh, in linea di massima diciamo che chi volesse istituire i meccanismi di cui sopra deve cominciare ad interrogarsi se, relativamente agli elementi sopraccitati, ci sia la percezione di una chiarezza di fondo e di una rispondenza tra ciò che si da e ciò che si riceve nel rapporto con l'azienda.
 Ad esempio, un mansionario deve essere fedele a ciò che una persona fa effettivamente, altrimenti se già alla base c'è un'ombra, tutto ciò che si proporrà in seguito non farà che aumentare la paura di allargare la zona d'ombra e di cascare nei vuoti organizzativi dell'azienda a proprie spese.
 
Questo significa altresì che tutto comincia dal fare ordine e pulizia, sapendo bene dove si vuole arrivare, ma tenendo fermo il fatto che prima di ogni cosa ci sarà da fare chiarezza.

D.P.
 

Qualche giorno fa mi è capitato di affrontare un discorso abbastanza ricorsivo che, a livello ideologico, ammetto di tendere a rifiutare a priori, ovvero la particolare conflittualità di alcuni reparti ad alta se non assoluta presenza femminile. Ripeto che per cultura e formazione questi sono discorsi che tendo a respingere, ma quando più di un cliente (e spesso di genere femminile) ti chiede di dargli una mano in tal senso, non ci si può tirare indietro e bisogna mettere l'ideologia da parte. A questo punto, dato che la cosa pare anche prescindere dal livello socio-culturale, mi sono posto delle domande: ovvero quali sono le differenze che intercorrono nelle modalità di confronto tra uomini e donne?

Lo so, l'articolo di un blog non può minimamente essere esaustivo per un simile tema. Nemmeno il libro che un giorno non troppo lontano mi piacerebbe scrivere; ad ogni modo, sempre in virtù di una struttura ricorrente nelle aziende che seguo, provo a buttare lì un paio di spunti da condividere coi miei venti, manzoniani, lettori.

Succede spesso che in fase di coaching si giunga ad un nodo delicato, lo si capisce dal fatto che il cliente comincia a girare intorno e a presentare la stessa struttura, le stesse dinamiche descrivendo una “no-win-situation” di cui non si rende nemmeno ben conto. Spesso, relativamente alla mia esperienza, ho notato che tale nodo ruota attorno a qualcosa che di aziendale ha molto poco...

Un po' in tutte le aziende che seguo prima o poi capita una figura ironicamente definibile come "maschio alfa", nel senso di una persona che si atteggia nell'ambito lavorativo e con i propri colleghi con estrema ed ostentata sicurezza, a mo' di arbitro in terra del bene e del male. Egli usa spesso un linguaggio tendente all'assoluto: "sempre" e "mai " sono ad esempio due parole molto usate nel suo vocabolario. L'assoluto e il definitivo, l'irrevocabile come l'ineluttabile sono le colonne d'ercole dei suoi ragionamenti.

Peccato che tutto ciò sia quanto di più simile alla ruota di un pavone: esteticamente notevole, ma inutile all'atto pratico.